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1、创建企业可持续发展的人力资源管理平台清华大学、北京大学、复旦大学、中国银行国际金融中心客座教授，欧美一流咨询公司职业经理人和资深管理咨询顾问。 10年以上欧美一流咨询公司高层管理工作经验及对中国国情和中国企业的深入了解。现任北京凯诺斯管理咨询有限公司总裁及英国伦敦上市的全球第二大营销咨询公司曾任全球著名咨询公司美国盖洛普咨询有限公司(中国区副总裁，首席咨询顾问。北京大学经济地理学学士、硕士学位和英国苏塞克斯(学经济学硕士学位。美国华盛顿大学、杜克大学和澳大利亚国立大学高级访问学者。其论文曾获1995年首界中国社会科学院优秀青年论文竞赛一等奖。多篇论文在美国著名营销杂志发表。领导并完成过50个以
2、上的跨国或国内企业管理咨询和市场营销项目,项目所涉及的行业主要包括：快速消费品、汽车、通讯、融保险、零售和房地产。个人联系方式：手机（13001080520）；个人电子邮箱：国最大资料库下载3中国企业发展危机：战略与执行力的缺失4为什么所有的公司都面临持续问题？准备创业期联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要的原因可以总结为“定战略，建班子，带队伍”柳传志持续成功机制持续增长模式探讨的问题一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后斯坦福商学院教授柯林斯：从优秀到卓越国最大资料库下载5长期保持领先对任何企业都是一个挑战。100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（19120
3、04931201912年是“前100大”被收购、破产或被收归国有仍生存下去，但不再是前100大1995年仍是前100大的企业普遍的生存之道创造性愿意作出改变能因地制宜，修改业务组合6这些曾经辉煌一时的中国品牌现在都怎样了？古桥（空调）金鱼（洗衣机）长峰（电器）凯歌（电器）爱多 (花（冰箱）上海（彩电）海棠（洗衣机）白兰（洗衣机）香雪海（冰箱）金星（彩电、音响）白菊（洗衣机）扬子（冰箱、空调）国最大资料库下载7可持续发展的驱动力我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？中国企业可持续发展（外在:品牌)(内在:核心竞争力/比较竞争优势）洞察力/ 预见力（企
4、业家战略制定能力）战略的执行力（企业中层团队执行能力）交付产品或服务的能力，产品和服务质量能够达到最佳水平的能力能够帮助企业形成先行优势的能力 海尔的核心竞争力是“服务支撑品牌”，这一预见力很多企业家都有，但只有海尔将其在业务一线真正实施成“五星级服务”，所以海尔成为家电行业的领导者。 联想的比较竞争力是“渠道增值”，柳传志将联想“技工贸”改为“贸工技”，从中关村那批企图走“技术路线”（比如四通，方正，长城）的公司中脱颖而出，没有当年柳传志极高的洞察力和预见力，就没有联想。8中国企业的管理问题：“四个缺乏四个依靠” 缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠战略打仗 缺乏明确的岗
5、位职责与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人 缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营； 缺乏一套科学，有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。国最大资料库下载9人力资源问题贯穿于中国企业成长的六个关键阶段建立绩效文化管理层退出机制明确中长期战略目标各业务领域分权管理确立新战略导向集权与分权相结合强化财务和人事管理强化资源管理强化创新理念建设具有创新精神的企业文化培养核心团队内部建立比较竞争优势/核心竞争力外部创建品牌思想高管层的退出机制管理精细化控制危机第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段领导能力危机 战略危机控制危机
6、 丧失危机可持续增长危机确立规范的组织结构和功能职能定位第一阶段成长危机10人力资源观点：“中国企业的高层管理危机周期”管理能力低高管理职位低 国最大资料库下载人力资源管理系统12人力资源管理体系的七个方面人力资源规划工作描述体系职业发展体系 国最大资料库下载13招聘及能力素质模型绩效管理体系薪酬体系与激励机制加强人力资源管理人力资源的四个个核心内容岗位说明书基于能力模型(执行力）国最大资料库下载胜任力模型(6胜任能力（介n 胜任能力（称胜任素质或胜任才干，是指那些能带来雇员高效或杰出工作绩效的潜在特征。胜任模型是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管
7、理的思维方式，工作方法，操作流程。n 著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人。n 1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：“这篇文章的发表，国最大资料库下载17“胜任能力”的冰山模型知识(能(会角色(我认知(机(质(干知识和技能18n 知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；n 技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；n 社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；n 自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；n 特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜
8、欢冒险）；n 动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。国最大资料库下载2324“胜任力由什么组成?”技能?知识?才干/天赋?盛景网联培训集团融贯实战 成就未来？持久的、近乎完美的表现盛景网联培训集团融贯实战 成就未来“修剪”336“常走的路越走越宽. 不走的路渐渐荒芜.”立大学医学院3盛景网联培训集团融贯实战 成就未来“只要功夫深，铁杵磨成针”“哪里最薄弱，哪里潜力最大”“弥补弱点”42“你的才干既持久又独特”“哪里优势最大，哪里潜力就最大”“强化优势” 的新理念盛景网联培训集团融贯实战 成就未来(R+E+R)=关系+期望+表扬/奖励) =人均效益X 44优秀经理
9、的管理哲学才干F 结果与步骤，重结果F 优势与弱点，重优势F 用其所长，尽其所能盛景网联培训集团融贯实战 成就未来：全员核心胜任能力n 全员核心胜任能力所包括的行为体现企业文化和价值观，要求员工能经常表现这些行为，其评估方式为考察员工在这些行为上的表现频率：0=没有表现，1=很少表现，2=有时表现，3=经常表现，4=总是表现。如将全员核心胜任能力分为“服务客户、精准求实、创意创新、合作共享、诚信正直”5个维度序列通用能力的评估n 序列通用能力所包括的在一个序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和精确程度有所不同。如高科技企业对电脑、外语等通用能力提出了较高要求。其评估方式为考察员工在这些行为上的表现频率：0=没有表现，1=很少表现，2=有时表现，3=经常表现，4=总是表现序列专业技术能力的评估n 该专业序列所需的独特技能、序列内不同岗位角色所要求的维度和程度不同。比如设计人员的特殊创意才能救属于专业胜任能力。其评估方式为考察员工在这些行为上的表现频率：0=没有表现，1=很少表现，2=有时表现，3=经常表现，4=总是表现盛景网联培训集团融贯实战 成就未来
