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1、海尔案例分析CONTENTSLOGO1战略演变 2核心竞争力3组织结构调整4进军国际化建议LOGO战略演变过程.名牌战略 （全面质量 管理）.多元化战略（OEC管理 模式）所谓企业战略,是指在一定的外部环境和内部条件下,企 业寻求长期生存和不断发展而进行的总体谋划。国际化战略（“市场链”流 程再造）全球化品牌 战略（人单合一T 模式）名牌战略阶段：1984年-1991年“名牌战略”的核心是产品的高质量。在商品化经济中，“高质 量”的内涵已远远不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而 是适应市场的需求，并利用高科技来创造市场、引导消费。 创建名牌是张瑞敏上任来的一贯思路。才有了后来的“砸冰箱”
2、事件。全厂职工悟出了简单道理：质量是企业的生命，生产劣质 产品等于砸自己的饭碗。从此“质量高于利润”成了贯彻“名牌 战略”而采取的经营理念。1985年砸毁76台不合格电冰箱名牌战略原因1、外部环境：当时，国内电冰箱生产企业林立 ，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了 市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。外部 市场环境给企业造成了压力。市场上没有真正意 义上的“名牌冰箱”。2、企业自身内部环境：1984年，张瑞敏刚上任 时，该企业已经处于亏损状态，管理混乱，不合 格产品也存在较多。企业自身的种种问题，要求 企业实行品牌战略，不断提高产品质量名牌战略效果：取得显著成果，事实证明当时采用名牌战
3、略是一种正确 的战略选择。1988年“琴岛-利勃”海尔荣获中 国电冰箱史上第一枚国优品牌1992年通过ISO9001认证 1990年，海尔先后获得国家颁发的企 业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”多元化战略阶段：19921998年所谓多元化,就是企业通过不同产品不断进行扩张。多元化战略 一般受三个主要目标的驱动:增长、降低风险和盈利能力。相关多元化战略：增加新的，但与原有业务相关的产品与 服务。冰箱冰柜 洗衣机 空调器白色家电以电视为代表的黑色家电 以电脑为代表的米色家电多元化战略原因：一只战舰的实力再强也是有限的，在现代化战争中，孤 军作战很难应付各种复杂的情况，需要尽快建一支实力强大的海
4、尔“联合舰队”。策略：1、东方亮了西方亮：做好一个产品再做好另一个产品2、吃“休克鱼”：兼并1995年12月海尔集团收购武汉希 岛实业股份有限公司多元化战略1997年7月海尔集团与莱阳家电总厂 签订合资合同，举行签约仪式1997年海尔集团与合肥黄山电机厂 资产重组，该厂整体划归海尔集团1998年章丘电机厂整体划归海尔集团国际化战略阶段：1998-2005年1990 年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发 展战略目标，即“国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海 外销售1/3”。策略：1、先难后易：从最难突破的欧洲、美国市场起步，迅速锻造自己，提升
5、各 方面素质，再出口到其他国家。2、本土化设计战略：随着海尔产品市场拓展到100 多个国家，海尔在设计 本土化实践中锤炼了出一种融合多元文化内涵的设计能力。3、盖住对手进行差异化生产：建立在品牌的优势基础上和产品的出色设计 与制造上。4、销售与服务一体化：只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现 场，解决问题，创新的思路给用户提供个性化的设计方案， 或以签收订单的 形式 为客户生产成批量的具特定功能的新款型产品的经营模式。国际化战略LOGO2002年张瑞敏参加在纽约举行的全球 经理人年会德国欧倍德海尔店中店 1998年引进海尔冰箱 生产线技术的冰箱厂在 印度奠基揭幕 美国海尔工业园 全球化
6、战略阶段：2005年至今策略：”人单合一”竞争模式。人与市场结合为一体 ，每个人都有他的定单（市场），都要为定单负责，而每一张定 单都有人对它负责。 “一”就是争第一的竞争力。核心竞争力品牌创新文化品牌作为中国家电企业的第一品牌，“海尔Haier”品牌如今已经具 有海尔集团参与国内外市场竞争、获得持续竞争优势的核心竞争 力。创新1、战略创新四阶段战略2、观念创新海尔提出“三只眼”的概念海尔还提出了“斜坡球体论”的管理理念“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念“先造人后造产品”理念3、技术创新一是自我发展,建立自己的研究开发机构二是与拥有互补优
7、势的企业或科研院所建立“战略联盟”与联系, 或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业,为我所用。4、市场创新国际化战略四原则文化创新1、吃休克鱼:文化部门先进驻 海尔精神-产业报国,追求卓越2、建立互动学习型团队有生于无海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马海尔的人才观 人单合一海尔模式先谋势，后谋利海尔的战略观 企业如同斜坡上的球海尔的日清高OEC管理法 市场无处不在，人人都有市场海尔的市场链 品牌是帆，用户为师海尔的品牌营销观企业生存的地壤是用户海尔的服务观 走出去、走进去、走上去国际化的海尔 管理的本质不在于“知”而在于“行”海尔的管理之道 真诚到永远海尔的形象 组织结构海尔组织结构的变化
8、与战略演变密切相关1、名牌化战略初期因为当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔 只是专心于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需划分职能 ，采取垂直式集权领导。2、名牌战略后期当时社会现状是逐步向市场经济过度，质量服务、价格要素市场逐 渐形成；国内企业抓产量忽视质量结构：OEC管理模式（日事日毕、日清日高）3、多元化战略时期现状：市场经济浪潮，1992年海尔集团正式成立，92年初在白色家 电进行多元化尝试；随着企业规模的扩大，海尔出现人浮于事、效 率低下的大病。结构：海尔在1993年进行“权力分散化”，在原工厂制（直线职能制 ）基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，
9、集团下属 是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部， 未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最 终决策权。组织结构4、国际化战略时期现状：全球化、新经济显著海尔1997年进军以数字电视为代表的黑色家电，1998年进军米 色家电，坚定多元化发展道路并制定了挺进世界500强的发展目 标海尔集团于1996年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部 基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次 ：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部 是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各 事业本部各自为战，但不许各自为政，这种组织管
10、理模式称为“ 联合舰队模式”5、全球化战略期产品本部在3R的支持下通过新品研发，市场研发及提高服务竞争 力不断创新订单；产品事业部在3T支持下将商流获取的订单和产 品本部创造的订单执行实施，物流本部搭建全球采购配送网络， 实现JIT组织结构海尔集团团生产结产结 构图图进军国际化建议1、面临机遇与挑战一方面，海尔集团将面临更加开放、自由的国际竞争环境。同时 由于国际家电产业中心转移和全球自然资源、知识资本和人力资 源的自由流动为海尔集团培育国际竞争力提供了机遇和平台。另一方面，海尔集团虽然在国内取得很大成功，但是与国际水平 还是有一定差距的。国外家电名牌凭其雄厚生产、销售实力和品 牌影响力大举进
11、军我国市场，占领了相当一部分市场份额。海尔 企业品牌在进入国外市场时还要受到各种贸易壁垒和市场规则的 限制，难以占领高端市场，品牌发展后劲不足。进军国际化建议面临机遇与挑战一方面，海尔集团将面临更加开放、自由的国际竞争环境。同时 由于国际家电产业中心转移和全球自然资源、知识资本和人力资 源的自由流动为海尔集团培育国际竞争力提供了机遇和平台。另一方面，海尔集团虽然在国内取得很大成功，但是与国际水平 还是有一定差距的。国外家电名牌凭其雄厚生产、销售实力和品 牌影响力大举进军我国市场，占领了相当一部分市场份额。海尔 企业品牌在进入国外市场时还要受到各种贸易壁垒和市场规则的 限制，难以占领高端市场，品
12、牌发展后劲不足。进军国际化建议一、提高利润增长点 利润是一个企业赖以生存和发展的持续动力和 源泉，企业利润率不高，就无法提供足够的后 备资金立足于激烈的市场竞争中。首先，提高经营管理效率，提高员工责任观和 企业价值观。 其次，建立全面有效的采购系统，降低全球采 购成本。进军国际化建议二、投入和扩展欧洲市场虽然海尔采取了一系列的措施以抢占欧洲市场， 取得了一些成绩，但总体而言，其在欧洲的营业 额占到总部营业额的比例不到1%。海尔应该加强 在欧洲的分销渠道，将自身产品尽快进行调整， 以适应欧洲消费者的具体特点，同时依托其品牌 效应，尽快在欧洲站稳一席之地。如果海尔可以 在欧洲站稳脚跟，树立强大的品牌效应，对其国 际化进程将会发挥举足轻重的作用进军国际化建议三、资产重组鉴于海尔在多行业多产品生产经营过程中所出现 的多元化困局，海尔应该即刻着手进行有效的资 产重组，从而达到资源的有效整合，促进生产力 的极大发展。资产重组即是通过资产运营、组织 结构以及人力资源的整合，达到培育企业核心竞 争力的目的，有效的资产重组可以帮助企业将挑 战转化为机遇进军国际化建议四、持续创新海尔在进军国际化过程中，应该不断加强其核 心竞争力，不断进行自主创新，创造属于自己 的品牌。
