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1、LOGOKPI指标设计实战技术广州兴森快捷电路科技有限公司2010年8月20日目录一、绩效管理理论简介二、KPI考核指标设计思路与方法三、兴森快捷绩效管理制度详解四、兴森快捷绩效管理制度运用中遇到的问题与解决对策一、绩效管理理论简介n什么是绩效管理n绩效管理的意义n绩效管理的核心绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“ 双赢”绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效 管理绩效管理：是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断
2、地改善员工的绩效，进而提高整个组织绩效的管理过程。企业绩效 不断提升绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环 节在内一个完整并且不断进行的循环 绩效计划阶段是绩效管 理的起点和最重要的一 个环节 通过战略目标的分解制 定各岗位的目标，保证 全体员工的工作实现“战 略制导” 员工和直接上级共同制 定绩效计划，并就考核 指标、标准、权重、考 核方式等问题达成一致 ，使员工对自己的工作 目标和标准做到心中有 数 定期进行绩效面谈，及 时了解员工的工作进展 情况 通过定期的报告、报表 和有关记录等，收集和 积累员工的绩效数据 在必要的时候，直接上 级给予员工指导或帮助 对员工偏离目
3、标的行为 及时进行纠偏 如有需要，进行绩效计 划的调整 员工和直接上级共同 回顾员工在绩效期间 的表现 共同制定员工的绩效 改进计划和个人发展 计划，帮助员工提高 自己的绩效表现直接上级依据绩效 计划阶段制定的考 核指标和标准对员 工的绩效表现进行 评价由于依据绩效计划 阶段制定的考核指 标和标准对员工的 工作进行考评，从 而减少了矛盾和争 议绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 事后的评估 只关注过去 事先的沟通与承诺 关注过去与将来 只出现在特定的时期 伴随管理活动全过程 侧重于判断和评估 侧重于沟通与绩效提高 管理过程的局部环节和手段 一个完
4、整的管理过程绩效考核绩效管理绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。绩效管理和绩效考核的区别： 工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工 作的要求，工作中无所适从； 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛 病； 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断 的； 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动 的； 过分地把员工绩效改善和能力的不断提
5、高依赖于 奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱 使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的 “棍棒”； 只是对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略 了对其产生绩效行为过程的控制和督导； 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考 评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到 及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力 和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其 绩效的改善和能力的提高； 单纯只进行绩效考核会出现的问题：绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽
6、视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效管理”，重视绩效管理,只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩 效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理一、绩效管理理论简介n什么是绩效管理n绩效管理的意义n绩效管理的核心绩效管理的意义123促进公司的“战略落地”，保障公司战略及经 营目标的有效实施及实现管理人员进行日常管理的有效工具促进员工绩效提升和自我发展的手段绩 效 管 理绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行个人目标公司目标战略部门目标目 标 分 解 个人业
7、绩公司业绩部门业绩通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有 效地分解到各个事业单位和个人，使公司的战略目标得以层 层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评，组织可 以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激 励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略 目标的实现和业绩的不断提升企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位 和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现 而努力企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现 情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解 决绩效
8、管理的作用：绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具 通过绩效计划阶段公司目标的层层分 解和同员工的充分沟通，使员工明确 了工作要求以及自己工作对公司的意 义，从而将组织目标和员工个人目标 联系起来，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性 通过管理人员和员工的持续沟通，强 化员工已有的正确行为和克服员工低 效率的行为，不断提高员工的工作执 行能力和工作绩效，也保证了管理者 本人的绩效不断提高 通过不断地沟通和交流，促进员工和 管理者之间信任和合作关系的发展， 从而创造良好的组织氛围 为晋升、工资、奖金分配、人事调整 等人力资源管理活动提供可靠的决策 依据实施绩效管理可以达到以下目的管理者日常管
9、理中的困惑 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 问题发现太晚，以致无法阻止它扩大； 考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准 每到晋升、奖金分配、人事调整时，组织气氛就很紧张 绩效管理能够提高员工的绩效水平，并促进员工的个人发展 绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能 力的不断提高 在绩效计划阶段，一方面明确了上级对 自己工作的要求和期望；另一方面，上 级还会鼓励员工制定挑战性目标； 在绩效实施期间，主管会给予员工必要 的指导和帮助； 而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进 与提高的计划和行动； 如此反复循环，必然能够
10、不断提高员工 的工作能力和改进工作绩效。 更为重要的是：在绩效管理中，管理者的角 色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员 和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工 完成工作任务，当员工认识到这一点时，员 工会更合作、更坦诚。因而，在不断进行的 绩效管理循环中，员工个人能够得到不断地 发展。促进员工绩效提升和自我发展的手段一、绩效管理理论简介n什么是绩效管理n绩效管理的意义n绩效管理的核心保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心绩效 计划绩效 实施绩效 考核绩效 反馈沟通绩效 计划沟通在绩效管理中的作用员工管理者 明确了自己的工 作目标和工作重 点，并了解上级 对其工作成果
11、的 期望将组织目标和员工个人目标 联系起来，引导员工的行为 朝着实现组织战略目标的方 向努力 员工和直接上级共同 制定绩效计划，并就 考核指标、标准、权 重、考核方式等问题 达成一致沟通内容绩效 实施 向上级汇报工作 进展情况 寻求上级的指导 或帮助 定期进行绩效面谈 如有需要进行绩效计 划的调整绩效 考核 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标 准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾 和争议绩效 反馈 自己的优点和成 绩得到肯定 自己工作中存在 的问题及时得到 反馈，并明确了 改进措施 肯定员工的成绩， 指出其不足 帮助员工提高自己 的绩效水平 员工和直接上级共同 回顾员工在绩效期间 的的表
12、现 共同制定员工的个人 个人发展计划 对员工的工作进展情况了如 指掌，并在必要的时候给予 指导或帮助 并能够对员工偏离组织战略 目标的行为及时加以纠正也许有的管理人员会抱怨 自己很忙，没有那么多的时间 与员工进行沟通。但也许正是 由于缺少及时的沟通，他们反 而可能会花费大量的时间来“救 火”。目录一、绩效管理理论简介二、KPI考核指标设计思路与方法三、兴森快捷绩效管理制度详释四、兴森快捷绩效管理制度运用中遇到的问题与解决对策KPI考核指标设计思路与方法nKPI定义与设计思路n关键事件考核KPI设计流程战略/目标公司级KRA/ KPI、目标使命/愿景部门KRA/ KPI、目标职位KRA/ KPI
13、、目标绩效行动绩效考核培训/开发薪酬激励监控/反馈绩效辅导能力提升KRA/KPI定义及设计思路1、 关键结果领域（KRAKey Result Area）q 对组织贡献的重点领域q 实现公司/部门/职位目标应重点关注的方面q 工作中重点抓的几项工作是反映最终结果的是关键的3、关键绩效考核（KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算 、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 关键业绩指标是：关键业绩指标能： 对公司战略目标的分解， 并随公司战略的演化而被 修正 对关键重点经营行动的反 映，
14、而不是对所有工作过 程的反映 能有效反映关键业绩驱动 因素的变化情况 由考核双方达成一致、共 同认同的 引导员工的工作重点指向 能够有效驱动公司战略目 标实现的关键因素，引导 员工行为同公司的整体战 略目标保持一致，有力保 障公司战略的执行 使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 为绩效管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础KPI公司目标KRA 1部门KPI部门KPIKRA 2部门KPI部门KPIKRA/KPI定义及设计思路2、 部门KRA/KPI设计方法1：价值树分析法KRA思考角度 要实现目标 ,必须在哪 些方面取得成绩？ 成果
15、分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成 的？ 站在客观的角度，我们 应该做到什么？完成什么 ？ 把成果分成哪几个部分 ，这几个部分完成了，就 说明目标达到了 哪些方面我们做得好， 哪些方面还需要改善价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标”第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理第四步：确立“关 键业绩指标”影响巨大的“关键 业绩指标”对效益敏感性高 与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力落实到人的“关键 业绩指标”总裁经营副 总裁经营副 总裁部门 经理具体指标 00 01 02总资产贡献率销售营业利润总资产周转率成本费用利
16、润率销售完成存货周转销售成本原料成本人工成本KRA/KPI定义及设计思路2、 部门KRA/KPI设计方法1：价值树举例KRA/KPI定义及设计思路2、 部门KRA/KPI设计方法2：鱼骨图分析法公司目标公司目标核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长销售收入 成长性 利润客户服务外部顾客满意度 响应及时性 质量市场占有 市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源 员工能力/素质员工满意度人才流动性 供应能力 质量成本交货流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度KRA KRA/KPI定义及设计思路2、 部门KRA/KPI设计方法：思考维度（平衡计分卡原理）财务维度 成本 产量 利润内部运营维度 产品质量 生产周期 生产效率客户维度 客户满意度学习与成长维度 员工技
