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1、现场改善主讲： 王春洪 *1培训内容建立改善观念推行改善活动走进改善现场现场管理目标现场作业规范Date2第1章 建立改善观念“改善”定义一种企业经营理念，用以持续不断 地改进工作方法和人员的效率等。意指持续不断地改进。“改善”的步伐是一小步一小步、 阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来 戏剧性的重大成果。Date3改善的观念 改善与管理。 过程与结果。 遵循PDCA循环/SDCA循环。 把质量放在第一位。 用数据说话。 下一流程就是顾客。Date4管理具有两项主要的功能维持 ( M a i n t e n a n c e )：是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所
2、需的训练和纪律。改进 ( I m p r o v e m e n t )：则是以改进现有标准为目标的活动。Date5高层管理中层管理作业人员督导人员创新改善维持改进维持标准和改进标准Date6改善 ( K a i z e n )：是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。创新 ( I n n o v a t i o n )：则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。Date7改 善目 标努力 士气 沟通 训练 团队 参与 自律Date8结 果过 程最高管理部门的承诺和参与管理部门的承诺和参与，必须 适时地、持续地表现出来，以确保 在“改善”的过程中获得
3、成功。关 键Date9改善的过程步骤 计划( P )： 建立改善的目标。 执行( D )：依计划目标推行。 核查( C )：确认是否按计划进度在实行 ，以及是否达成预定的计划。 处置( A )：新作业程序的实施及标准化 ，以防止原来的问题再次发生 ，或者是再设定新的改进目标 。 PDCA循环Date10我再拿出脑图、 清单和流程出来， 我就能当总统啦！Date11任何一个新的工作流程，在初期都是 呈不稳定的状态。开始进行P D C A改善时，必须先将任 何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程 称之为：标准化( S t a n d a r d i z e )执行 (Do)查核(Check)处置(A
4、ction)SDCA的 循环。新的工作流程SDCA循环Date12A PC DA PC DA SC DPDCA循环SDCA循环改进 维持Date13在当前的流程里，每当发生异常时，便 必须反问自己下列的问题：是否因为没有标 准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生 的？或者因为标准不适当而发生的？惟有建 立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程 稳定下来，才能再进行下一个PDCA的循环 。所以S D C A的目的，就是在标准化和稳 定现有的流程，而P D C A的目的则是在提高 流程的水准。流程发生异常Date14质量是企业的生命。但管理人员经常会因屈服交期和 降低成本的压力，而对质量妥协让步 ，
5、 因此，便冒着牺牲质量和危及企业生 命的风险。Date15为了能正确地了解及解决问题，首先必 须收集及分析相关的资料，以确定问题的真 象。没有确实的资料，就去尝试解决一个问 题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这 并不是科学或客观的方法。搜集现状资料， 有助于了解目前专注的地方，以此作为改善 的出发点。Date16下一流程就是顾客流程C流程A流程B加工内部 外部绝不将不合格品或不正确 信息，往下一流程传送。Date17学习改变观念，观念改变行动，行动改变命运Date18第2章 推行改善活动建立改善观念后，更重要的在于落实，推行改 善活动。日本工业界的管理实务，值得我们实践。 全面质量控制/ 全
6、面质量管理。 及时生产方式(丰田生产体系)。 全员生产保全。 方针展开。 提案建议制度和小集团活动。Date19全面质量控制/全面质量管理1 TQC/TQMTQC：着重在流程上的质量控制。TQM：不仅仅是流程上，而且包含所有的管理层面。T Q C / T Q M活动的内容：方针展开、质量保证体系的建立、标准化 、教育训练、成本管理和质量圈。Date20Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的 目标即成本与交期。T在T Q C / T Q M中，意味着“全面的”，包 含组织内每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、 现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延 伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着
7、最高管 理部门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要 素。C指控制或流程控制。在TQC/TQM中，为了改 进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持续 不断地改进。TQC/TQM的含义Date21Date222 及时生产方式(JIT)JIT的目的:是要消除各种没有附加价值的动作，同 时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具 弹性地去适应顾客订单的需求变化。J I T 生产方式奠基于如下的观念：产距时间( Takt Ti m e):生产一个产品 的目标时间周期时间(Cycle Ti m e )Date23一个流( O n e - P i e c e F l o w 后拉式生产(Pull Pro
8、duction) 自动化( A u t o n o m a t i o n )U型细胞式生产线缩短换模时间。Date243 全员生产保全(TPM)T P M则着重于设备质量的改 进。T P M是通过总体的预防保 养制度，来延长设备的寿命，以 追求设备效率的最大化。Date25Date264 方针展开管理部门应设定明确的改善目标，以领导和指引每一位员工开展所有的改善活动。真正具有改善成效的活动，是需要予以密切地督导推行的。没有目标的改善活动，就如同没有终点站的旅途。改善在每一个人都能为达成目标而工作时 ，才能产生最大的效果；而管理部门的职责,就是要设定这个改善的目标。 Date27目 标：为维持
9、竞争力，我们必须降低1 0%的成本。展 开：提高生产力降低库存不合格品改进生产线最高管理层中层管理部门Date285 提案建议制度和小集团活动提案建议制度个人导向小集团活动团队导向提案建议制度：鼓励员工多提出建议，无 论他们的建议有多小。培养、开发具有改善意 识及自律化的员工。小集团活动：是指在工作现场的环境里， 在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执 行特定的工作任务。Date29第3章 走进改善舞台-现场所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售。现 场广义而言，“现场”指的是这三 项主要活动的场所。狭义而言，“现场”指的是 制造产品或提供服务的地方 。Dat
10、e30在现场里，生产顾客满意的产品或服务(生产附加价值)，才能使公司生存和兴隆。现 场：所有改善活动的场所所有信息的来源。管理层必须关注Date31现场位于管理结构的顶层现场位于管理结构的底层顾客的满意 顾客 的要 求和 期望顾客的要 求和期望顾 客 的 满 意现 场现 场管理阶层 的控 制管理阶层 的支 援Date32若要维持现场能居于管理结构上的 最顶端位置，便需要员工的承诺。必须 要激励作业员工去完成他们的任务，去 感受到以其工作为自豪，以及珍视他们 对公司和社会所做的贡献。逐渐灌输员 工使命感及成就感，是管理阶层对现场 不可缺少的职责。改善：5分钟 现场： 10分钟双向沟通 成就感 富
11、有挑战性能听到：管理层的声音Date33“现场管理”的关系：具有同等效用。“现场”与“管理”共同分享 同等的重要性。 “现场”通过提供产品或服务来满足顾客， 而“管理”则是通过策略的设定和方针展开，以 达成在现场的目标。现场管理人员必须承担达成QCD的责任。应给予现场充分的自由以便改善。管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果加以负责。Date34关注现场将会产生 什么好处？如果我们称顾客为国王 ，那么就应该称现场的人员 为佛祖了。Date35利润管理 质量及 安全管理成本管理物流管理工人的 作业信息设备产 品 及材 料House标准化 5S(良好的厂房环境维持)消除浪费团队合作
12、可视管理 士气强化质量圈 自律 提案建议Date36现场实施改善，必须坚持三个原则 ：环境维持；消除浪费：坚持标准化。Date37坚持标准化在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。 对人力、信息情报、设备和材料等资源的有效管理，就必须予以标准化。 标准化已成为现场改善不可或缺的一 分，而且也可作为日常改善的基准。Date38维持厂房环境-5S什么是什么是5S?5S?整理(Seiri) 、 整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 清洁(Seiketsu)、 教养(Shitsuke)。案例分析案例分析Date39消除浪费浪费蕴含着：任何事情或
13、活动，不 会产生附加价值的均称为浪费。顾客是不会付钱给那些没有附加价值的活动 。附加价值？目 标Date40发现浪费某位工人一年里在现场中，走动的距有多长时，发觉竟然多达4 0 0公里。从原料零件的接收开始，直到最后的装配出货为止，须经历许多个加工流程。你思考一下在每一个加工流程上 ，所产生具有附加价值的时间又是多少 ？Date411. 当问题(异常)发生时，要先去现场。2. 检查现物(有关的物件)。3. 当场采取暂行处置措施。4. 发掘真正原因并将之排除。5. 标准化以防止再发生。8D原则Date42先 去 现 场每天到现场去，而且去的时候，不 要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每 次都能带回
14、一个改善的构想。大野耐一丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、 “生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤” Date43检 查 现 物我每天到现场走走，试着查看现物有否不寻常，以便能带回到我的桌上开始解决它。当我发觉不到任何可资改善的事项时，便感到很沮丧。一位督导人员Date44采取暂行处置措施生产线 停下来，任务就完成不了。紧急之中，可以采取暂行的处置措施。但暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到真正原因。Date45找出真正原因现场里充满着许多改善机会。“现在就做！马上动手做！”-管理 人员若能当场审查问题，则大约9 0%的现场问题，都能立即被解决掉。发掘现场原因的最
15、有效方法之一，就是持续地问“5个为什么？”直到找到问 题的原因为止。Date46标准化以防止再发生每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象：有不合格品、机器故障，生产目标未达成及员工迟到。不论何时，问题发生了，管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化执行查核处置”的循环。Date47第4章 现场管理目标-QCDCSQCD顾客满意质量、成本、交货期怎么平衡这些关系？Date48我们追求的目标 顾客满意Date49质量：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品以产品和服务为媒体完全实现 对顾客之承诺。qualityDate50成本：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度通过降低成本来减小顾客负担；通 过提高技术含量和服务质量来提高对顾 客的附加价值。costDate51交货期：抓住时机，即时满足顾客需要足够短的生产周期；按时交货，瞬 时响应市场。deliveryDate52顾 客 要求质量管理体系的持续改进管理职责测量分析和改进资源管理顾 客 满意产品实现产品输入输出基于过程的质量管理体系ISODate53质量功能展开( Q F D )质量功能展开( Q F D )的手法能协助管理部门
