第一章 生产运作管理系统概述

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1、运营管理运营管理补充专题一：补充专题一： JITJIT生产方式生产方式运营管理运营管理JIT（Just In Time），准时制生产，一种 在多品种小批量混合生产条件下高质量、 低消耗的生产方式，由日本丰田公司始创 。 运营管理运营管理 产生背景产生背景1950 1950年春，丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行年春，丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行 了三个月的参观了三个月的参观. .回到名古屋后和生产制造方面富有才华回到名古屋后和生产制造方面富有才华 的大野耐一一起很快得出了结论：的大野耐一一起很快得出了结论： 大量生产方式不适合于日本大量生产方式不适合于日本 当时日本国内市场狭小，所需汽车

2、的品种又很多 战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设 备 缺乏大量廉价劳动力 Eiji Toyoda (1913)Taiichi Ohno(1912-1990) 适合日本需要的生产方式运营管理运营管理 发展阶段发展阶段丰田生产方式的萌芽：大野耐一先在自己负责的工 厂实行一些现场管理方法。发展与完善：大野耐一式的管理方法取得初步实效 ，他的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同 时也聚集了一些人，进一步完善方法。重视与推广：1973年秋天发生石油危机以后，丰田 公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增 。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了 普及推广。得到了学术界的认可。运营管

3、理运营管理 第一节第一节 JITJIT的实质的实质1、JIT的出发点 不断消除浪费，进行永无休止的改进为什么要消除浪费？降低成本获得利润提高竞争力生存和发展运营管理运营管理什么是浪费？ 丰田：凡是超过生产产品所绝对必要的最 少量的设备、材料、零件和工作时间的部 分 修正：凡是超出增加产品价值所必需的绝 对最少的物料、机器和人力资源 不增加价值的活动 尽管增加价值，但超过了“绝对最少”的界限运营管理运营管理 2 2、理想的生产方式、理想的生产方式“库存是万恶之源” 浪费 掩盖问题理想的生产方式 设置了一个最高标准，极限：“零”库存 提供了不断改进的途径“宁可中断生产，绝不掩盖矛盾”运营管理运营管

4、理 3 3、综合管理技术、综合管理技术实施JIT几乎要涉及企业每一个部门，渗透到企业每 一项活动中一项综合管理技术 产品设计 计划编制 机器改造 设备维护 生产、劳动组织 人员再培训 “急功近利”不符合JIT运营管理运营管理 第二节第二节 JITJIT的实现目标的实现目标基本目标：降低成本，彻底消除浪费 JIT生产方式的最终目标即企业的经营 目的：获取最大利润。为了实现这个最 终目的，“降低成本”就成为基本目标。JIT力图通过“彻底消除浪费”来降低成 本 浪费的具 体表现？运营管理运营管理8 8种浪费的具体表现种浪费的具体表现产品缺陷1不必须的过量生产2等待加工或消费的商品库存3不必要的过程4

5、不必要的动作5多余的运输6停工待料或停工待机7不符合用户需求的产品设计或服务 8运营管理运营管理JIT力图通过“彻底消除浪费”来降低成 本 ，具体要达到以下目标： 质量目标 生产目标 时间目标运营管理运营管理 一、质量目标一、质量目标废品量最低： JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加 工过程中每一工序都要求达到最好水平。 运营管理运营管理 二、生产目标二、生产目标库存量最低 JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程 不协调、生产操作不良的证明； 减少零件搬运，搬运量低 零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装 配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配 时间，减少装配中可能出现的

6、问题； 机器损坏低 批量尽量小运营管理运营管理 三、时间目标三、时间目标准备时间最短。 准备时间长短与批量选择相联系，如果准 备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有 可能采用极小批量 生产提前期最短。 短的生产提前期与小批量相结合的系统， 应变能力强，柔性好。当然，不同目标的实现具有显著的相关 性。运营管理运营管理 第三节第三节 JITJIT的实施手段的实施手段从JIT的核心思想出发，为了达到降低 成本这一基本目标，对应于上述基本目 标的三个子目标，JIT生产方式的基本 手段可以概括为下述三方面： 一、适时适量生产 二、弹性配置作业人数 三、质量保证 运营管理运营管理 一、适时适量生产一、适时适

7、量生产即“Just In Time”本来所要表达的含义 “在需要的时候，按需要的量生产 所需的产品” 为了实现适时适量生产，首先需要致力 于生产的同步化 生产均衡化是实现适时适量生产的前提 条件 运营管理运营管理 生产的同步化生产的同步化即工序间不设置仓库，前一工序的加工结 束后，使其立即转到下一工序去，装配线 与机械加工几乎平行进行。 生产的同步化通过“后工序领取” 来实现 总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配 线 还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来 实现 运营管理运营管理 后工序领取后工序领取后工序只在需要的时间到前工序领取所 需的加工品前工序中按照被领取的数量和

8、品种进行 生产制造工序的最后一道即总装配线成为生 产的出发点运营管理运营管理 拉动式计划模式拉动式计划模式生产计划前工序前推式控制传统后工序后工序零件前工序需要零件JIT后拉式控制运营管理运营管理推动式 根据主生产计划的要求， 确定每个零部件的投入产 出计划，按计划发出生产 和订货指令。 每一工作中心按计划制造 工件，并将加工完的工件 送到后续工序工作中心， 不管后续工序工作中心当 时是否需要。 拉动式 由订单开始，根据市场需 求制定主生产计划和总装 顺序计划，从产品总装配 出发。 每个工作中心按照当时对 零部件的需要，向前一工 序提出要求，发出工作指 令。前工序工作中心完全 按照这些指令进行

9、生产， 这样反工艺顺序地逐级“ 拉动”前面的工作中心， 甚至“拉”到供应厂或协作 厂。运营管理运营管理生产计划生产顺序表CBA完成实际生产数量生产指令看板看板生产计划生产顺序表CBA完成实际生产数量库存a库存b生产指令传统生产管理JIT 生产方式生产指令下达方式的比较生产指令下达方式的比较优点？运营管理运营管理 生产的均衡化（生产的均衡化（P287P287）所谓生产的均衡化，是指总装配线在向 前工序领取零部件时应均衡地使用各种 零部件，生产各种产品。（各环节波动 过大很难实现准时生产） 均衡生产包括总量均衡和分量均衡实现手段： 计划组织方面的方法 工艺技术方面的方法运营管理运营管理混流生产技术

10、：在一定时间内同时生产 几种产品。（减少批量，扩大生产频率） 提高顾客服务水平 提高对需求的响应性 降低库存 缩短每台产品的制造周期（批量大加长了毛坯 准备周期）在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现 于产品生产顺序计划之中。运营管理运营管理准时制的生产计划编制程序与方法 年度生产计划 基本生产计划：滚动式计划 产量平均分配，日产出均衡 具体步骤（与MRP类似） 生产日程计划 以较短时间间隔平均分配各产品品种的生产，重 复多次 优点：柔性高，防止过量制造和供过于求运营管理运营管理产品月需求量（件）日平均产量（件）A120060B40020C160080 D40020E60030F6003

11、0合计4800240产品生产量（件）A6 B2 C8 D2 E3 F3合计每48分钟24件基本生产计划（月计划，每月20工作日）混流计划的投产顺序运营管理运营管理 月中时，顾客改变订单，要减少订购400件C产品，增加 400件B产品。产品生产量（件）A6 B 2 6 C 8 4 D2 E3 F3合计每48分钟24件产品月需求量（件）日平均产量（件）A60060B200 600 20 60C800 400 80 40 D20020E30030F30030合计2400240需求变更前后的下半月计划变更前后的日程计划运营管理运营管理 生产中将一周或一日的生产量按分秒时间 进行平均，所有生产流程都按此

12、来组织生 产，这样流水线上每个作业环节上单位时 间必须完成多少何种作业就有了标准定额 ，所在环节都按标准定额组织生产，因此 要按此生产定额均衡地组织物质的供应、 安排物品的流动。运营管理运营管理柔性生产技术：生产不同产品的能力 硬件柔性： 混合生产的装配线 小批量加工单元（快速换模技术支持） 软件柔性：生产与劳动组织的适应性 设备的布局 多技能员工 标准作业运营管理运营管理装配线上汽车各不相同装配线上汽车各不相同运营管理运营管理设备配置方法 即不能采取通常的按照车、铣、刨等工艺 专业化的组织形式，而按照产品加工顺序 来布置设备。专用设备通用化 通过在专用设备上增加一些工夹具的方法 使之能够加工

13、多种不同的产品。运营管理运营管理从设备而言，设备包括相关模具实现快速 装换调整 例如，丰田公司发明并采用的设备快速装换调 整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设 备的装换调整操作均能够在3分钟之内完成。 快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制 品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生 产提供了重要的基础。运营管理运营管理从生产区间而言，需要设备和原材料的 合理放置。 频繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输 成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生 产的顺利进行。 合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U 型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时 间内零件制品运输次数增加

14、，但运输费用并不增 加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单 件传送提供了基础。运营管理运营管理X XXXX物流流 信息流返回首页运营管理运营管理 二、弹性配置作业人数二、弹性配置作业人数在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费用是降低 成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人 化”。 （关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业 人员数减下来）具体方法：实施独特的设备布置，以便能够将需求 减少时各作业点减少的工作集中起来，以整数削减 人员。 从作业人员的角度来看，意味着标准作业时间、 作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一 系列变更。因此，为了适应这种变更，作业人员 必须是具有多种机

15、能的“多面手”。运营管理运营管理标准作业是指将作业节拍内一个作业人 员所应担当的一系列作业内容标准化。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业 员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准 周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系 列的多种作业标准化。运营管理运营管理从人员而言，是指那些能够操作多种机床的生 产作业工人。 “多面手” 是与设备的单元式布置紧密联系的。 在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一 起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多 种机床的操作，同时负责多道工序的作业。 如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。 运营管理运营管理 “多面手”的培养（P304） 职务定期轮换 多技能作业 标准化作业运营管理运营管理运营管理运营管理图：生产六种产品的联合生产线运营管理运营管理图：生产六种产品的联合生产线运营管理运营管理 三、质量保证三、质量保证将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提 高质量与降低成本的一致性，具体通过生 产组织中的两种机制实现： 第一，使设备或生产线能够自动监测不良产品，一旦发 现异常或不良产品，可以自动停止的设备运行机制。为 此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态 监测装置； 第二，生产第一线的设备操作人员发现产品和设备的问 题时，有权