《罗宾斯管理学-6计划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《罗宾斯管理学-6计划（27页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第6章 计划的基础 n一、什么是计划工作n二、为什么要制定计划n三、如何制定计划目标和计划、目标类型、计划类型、设立目标n四、计划工作的权变因素n五、对计划工作的批评n六、计划工作的工具和技术一、什么是计划工作 “六五”计划8185“七五”计划8690“八五”计划9195“九五”计划9600“十五”计划0105“十一五”规划06 10n计划工作定义组织的目标，制定全局战略以实现目标， 开发一系列的计划，整合和协调组织活动。5W1H 二、为什么要制定计划n指明方向，协调活动n预测变化，减少冲击n减少重复和浪费n有利于控制三、如何制定计划n1、目标和计划n2、目标类型n3、计划类型n4、设立目标1
2、、目标和计划 n目标是个体、群体和整个组织努力期望的产出，它 提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准 ，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情 况。n计划计划是一种文件，它规定了怎么实现目标，描 述了资源的分配、进度以及实现目标的行动。2、目标的类型n单一的目标与多重的目标 各种组织都有多重目标美国大型公司的目标，见表。n真实的目标与宣称的目标 n战略目标、战术目标、作业目标美国大型公司正式陈述的目标财务目标策略目标较快的收益成长较高的市场占有率较快的获利成长较高而稳固的产业地位 较高的股利较高的产品质量较大的边际利润相对于主要竞争者有较低的成本较高的投资收益比更广或更有吸引力的产品线较佳的
3、债券信用评等在顾客心中有更好的声望较大的现金流量优越的消费者服务股价的提升在技术及产品创新上被视为领导者被视为绩优的公司国际市场竞争力的提升更多样化的收入基础成长机会的扩大 在不景气中维持稳定营收宣称的目标与真实的目标n宣称的目标是一个组织对其目标的官方陈述， 是一个组织对外宣称的、试图使利益相关者相 信的正式的陈述。当然，在组织宣称的目标之 间可能存在冲突。n宣称的目标可以从公司的章程、年度报告、公 共关系发布以及管理者在各种场合公开的陈述 中找到。n要了解组织的真实目标，就必须仔细观察组织 成员实际在做什么。使命：我们的使命是经营一家能够提 供品质上乘、价格合理的食品连锁餐馆战略目标（星巴
4、克的战略目标是将全球店面从10000家增加到30000家）总裁和CEO 至少在10年内为股东提供14%的年度回报 在5年内启动或收购新的连锁餐馆 谈判本年度的新的劳动合同 战术目标（为实现店面数量3倍的战略目标， 战术目标是自营、许可经营、海外店面在不同国家的比例） 未来10年内开设150家新餐馆 5年内削减15%的餐盒成本 顾客平均等待时间缩短30秒 未来10年单店销售每年增加5% 5年内确定和吸引两个细分市场 为明年准备新的营销计划 在未来10年内保证公司负 债不超过流动资产的20% 5年内改进计算机会计系统 本年度增加9%的自由现金作业目标（可能是未来5年每年新店的数目） 1年内实施员工
5、激励系统 本年度减少5%的浪费 聘用和培训新的助理经理 2年内将应收款账户和应付款 账户从其他职能中分离出来 年度各餐馆工资支付计算机化 30天内支付所有的发票 餐馆经理 在1年内制定地区性广告计划 下一年度谈判降低5%广告费 实施本年度的促销计划 广告总监财务经理运营副总裁营销副总裁财务副总裁3、计划的类型 广度 时间框架 明确性 使用频率 战略的运营的长期短期方向性具体性一次性持续性计划的类型n广度：战略计划和作业计划 n组织层次：高层、中层和基层管理计划 n组织职能：生产、营销、财务、人事等n内容：专项计划和综合计划n期限：长期、中期、短期计划 n明确程度：指导性计划和具体计划n表现形式
6、：宗旨、使命、目标、战略 、政策、 程序、规则、规划和预算。战略性计划 操作性计划高层管理者中层管理者基层管理者战略计划和操作计划ABAB指导性计划具体计划具体计划与指导性计划计划的表现形式宗旨目标 战略 政策 程序 规则 规划：主要的、辅助的 预算：以数字或货币表示的计划使命4、设立目标n传统的目标设立方式 由最高管理层制定目标，然后按照每一个管理层 次将目标逐层分解为子目标。 自上而下的，是最高当局用来施加控制的方式， 上级的模糊目标，非操作性，层层过滤，如图。n目标管理 我们需要 改进公司 的绩效我希望看到我们 事业部利润的显 著增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量，只管快干最高管理
7、当 局的目标事业部经理 的目标部门管理者 的目标雇员个人的 目标传统的目标设定过程目标管理n目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同 制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进 展过程，基于进展过程进行奖励。n目标管理（德鲁克）的四个要素确定目标参与决策明确期限绩效反馈n目标管理不是仅仅作为一种控制方法，而是用来 激励员工的方法。通过专门的设计过程，具有可 操作性。既有自上而下，也有自下而上。组织的 整体目标事业部 目标部门 目标个人 目标目标的层级结构四、计划工作的权变因素n组织层次随着组织层次升高，倾向于战略导向、长期、指导性的n组织文化 手段倾向型文化-侧重于具体的操作性计划结果倾向型
8、文化-倾向于目标性和指导性计划n环境的不确定性程度高度不确定性时，计划是灵活的，修订计划甚至放弃原 来的计划。n计划工作的时间承诺概念：计划应扩展到未来足够长的期限。n组织的生命周期产品生命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期。多数产品处于生命周期的哪一阶段？组织的生命周期n幼年期目标是尝试性的，资源的获取具有不确定性， 辨认谁是顾客是困难的。n成长期目标更确定，资源更容易获取，顾客的忠诚度 提高。n成熟期可预见性最大。n衰退期目标要重新考虑，资源要重新分配。n在组织生命周期的不同阶段，计划也不同。计划和组织的生命周期绩 效形成成长成熟衰退指导性 计划短期的， 更具体的 计划长期的具 体计划短
9、期的， 更具指导 性的计划五、对计划工作的批评 n可能对组织的决策和行动造成刚性n动态的环境是难以制定计划的n正式的计划不能代替直觉和创造性n可能使管理者的关注焦点放在今天的竞争而不 是明天的生存上n正式计划工作强化了过去的成功从而很可能导 致失败六、计划工作的工具和技术n1、环境扫描收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正 在发生的变化。大范围的环境扫描，很可能揭示出影响组织当 前正在实施的活动的趋势和问题。n2、预算n3、预测n4、标杆管理n5、甘特图预测是在科学分析的基础上，运用相应的预测方法， 对预测对象在未来的状态及发展变化趋势进行预 料推测的过程。n定性预测方法德尔菲法用户意见法集合意见法n定量预测方法指数平滑法回归预测法标杆管理的步骤成立一个标竿管理 规划小组准备并执行 行动计划搜集内外部资料分析这些数据以找出 绩效的差异最佳的 作法甘特图月事件 编辑手稿 设计样本页插图排版校对出版印刷 封面设计 1432报告日期 目标 实际进度 问题思考问题思考 土渣饼的生命周期 陈佩斯、冯小刚、赵本山的商业运 作模式
