高级项目管理概述

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1、AuthorJeff Gao Version1.2 Last Updated2004-5高级项目管理概述高级项目管理概述高级项目管理概述内 容n项目管理的现状及发展趋势 n项目级项目管理 n组织级项目管理模型2高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的现状及发展趋势n为什么会有项目管理 n项目管理引论 n各种项目管理方法综述 n项目管理现状 n项目管理的发展趋势3高级项目管理概述高级项目管理概述为什么会有项目管理n没有项目管理之前我们怎么做 万里长城 p不计成本的管理方法 p女人都能哭塌的工程 都江堰 中国古代成功的项目管理4高级项目管理概述高级项目管理概述为什么会有项目管理（续）n项目管理的

2、发端 美国阿波罗登月项目及其他军方项目 p项目干系人的变化决定了必须使用更有效、更严格的 管理方式 p美国标准 = 世界标准？5高级项目管理概述高级项目管理概述引论怎么看项目管理n首先是一种思想 n三论 n目标管理 n团队协作 n其他：复杂理论6高级项目管理概述高级项目管理概述引论项目管理的焦点n变化 n数学函数 n人7高级项目管理概述高级项目管理概述各种IT项目管理方法综述重量级轻量级 ISO9000/TakeITXP CMMSCRUM PRINCECrystal ITILDSDM COBITFDD ISO/IEC17799 ASD SPICEOpen Source8高级项目管理概述高级项目

3、管理概述关于体系的问题n你到底应该采用那个方法体系？ n哪个体系最好？9高级项目管理概述高级项目管理概述标准反模式n根本原因：无知、懒惰、冷漠、心胸狭窄、骄傲 n典型起因：标准误用，选择不当，修改不当，实施不当 n化解方法：从头再来 n典型语言： p标准就是官僚，毫无用处 p只要我们完全按照标准去做了，就万事大吉了10高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理现状n美国的项目管理研究所 www.pmi.org 提出了项目管理事实上的标准 PMBOK 发展个人会员的方式赢得了大家对于理论体系的接受 国内的PMP会员数以万计11高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理现状（续）n美国的软件工程研究所

4、 www.sei.cmu.edu 提出了基于过程改进理论的CMM家族模型 虽然SEI并无强调模型与项目管理的紧密关联，对于IT行 业却有很强的适用性 从公司或组织的角度强调项目的组织和管理方式12高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理现状（续）n欧洲的国际项目管理协会 www.ipma.org 提出了项目管理的另一套知识体系 授权国家和地区的机构作为IPMA的分支 对于个人会员实行分级认证的方式13高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理现状（续）n国内的项目管理机构 北京中科项目管理研究所 致力于引进国外先进的项目管理理念与方法 此外国内还有一批致力于项目管理培训和咨询的专业机 构，例如

5、北京SPIN、北京现代卓越、项目管理者联盟等组织和 机构14高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势n基于美国的项目管理知识体系成为事实上的标准 美国的PMI除了不断完善PMBOK体系以外，还于近期内 推出了针对各个行业特点的项目管理方法以及组织级项目管理 方法（Organizational Project Management Maturity Model OPM3 ） n项目管理知识体系还将进一步借鉴其他模型，例如CMM 模型家族15高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势n资料来源 PMI的亚特兰大分会在2002年组织了一次在线调查，从 调查结果中总结出6个最关注的问

6、题，因此向全世界上征集建 议书进行深入研究16高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势n1 风险管理 p每周前10个风险报告 p项目风险登记表 p项目风险影响综合分析评估技术 p风险经验研究 p风险管理数据库17高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势n2 项目管理与战略管理 使用SWOT分析方法确定项目与组织战略间的关系 项目主导型的企业如何考虑战略18高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势n3 大项目管理与组合项目管理大项目 p由多项为了同一目标而建立的项目所组成 p组织结构较为复杂 大项目的特征 p投资大、参与人员多、周期长 p风险和不确定性因素多19高级

7、项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势n3 大项目管理与组合项目管理n同时要开展的项目多头并进、相 互关联、相互影响、相互竞争资 源n不同项目组之间不可能遵循相同 的生命周期、标准、流程、在相 互配合上会出现问题n项目团队庞大复杂，沟通、汇报 、决策冗长、问题繁多n涉及到客户业务重大变革，必然 会面临激烈冲突n项目实施涉及面复杂，面临各方 面极大风险集中强势的大项目 管理 制定严格的项目实 施计划 明确项目成功的保 障条件20高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势n3 大项目管理与组合项目管理 借鉴“投资组合”概念 组合项目管理强调项目间的项目影响 p不同行业间的项目平衡

8、p金融、电信、政府、保险、税务等 p不同类型间的项目平衡 p工程项目、研发项目、产品项目等 p不同阶段间的项目平衡 p招投标阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段21高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势n4 下一代项目管理组织级的项目管理 特定行业的项目管理22高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势n5 项目管理中的人员管理 IPMA的个人能力标准 PMI的项目经理能力开发框架23高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势nIPMA的个人能力标准沟通能力 创造性、热情、勇挑重担、激励能力 交际能力、开发性 敏感、自我控制、价值判断力、胜任能力、全面的个人 综合素质

9、 解决冲突、协商氛围、公平性 高瞻远瞩、发现解决办法的能力 忠诚、团结、乐于助人 担负领导的能力24高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势nPMI的项目经理能力开发框架成就和行动 帮助和对人的服务 影响力 管理方面 认知 个人效率25高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理的发展趋势n6 虚拟项目管理虚拟项目的特点 p非营利组织的项目、物理空间隔离的项目 pSARS项目（国内外的各个社会团体、专业机构、 管理机构之间的协作）26高级项目管理概述高级项目管理概述项目级的项目管理n项目生命周期 n系统集成项目的生命周期 n软件项目的生命周期 nPMBOK的主要内容27高级项目管理概述高

10、级项目管理概述项目生命周期时间时间费用和人员的投入费用和人员的投入开始结束起始 阶段结束 阶段中间阶段28高级项目管理概述高级项目管理概述系统集成项目的生命周期29高级项目管理概述高级项目管理概述软件项目的生命周期30高级项目管理概述高级项目管理概述PMBOK的主要内容n项目或阶段的过程组示意图启动启动执行执行控制控制计划计划收尾收尾31高级项目管理概述高级项目管理概述PMBOK的主要内容n启动过程关系图32高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理过程n计划过程关系图33高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理过程n执行过程关系图34高级项目管理概述高级项目管理概述项目管理过程n控制过程关系图

11、35高级项目管理概述高级项目管理概述PMBOK的主要内容n收尾过程关系图36高级项目管理概述高级项目管理概述组织级项目管理模型nOPM3 nCMMI37高级项目管理概述高级项目管理概述OPM3n项目管理成熟度（Project Management Capability Maturity Model OPM3）是为达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目 上的整体的能力38高级项目管理概述高级项目管理概述OPM339高级项目管理概述高级项目管理概述OPM340高级项目管理概述高级项目管理概述41高级项目管理概述高级项目管理概述42高级项目管理概述高级项目管理概述OPM3 Concepts -

12、 Connecting the GapBP 1540 - “Include strategic goals in addition to time, cost, quality” BP 3060 - “Select projects based on organizational best interests” BP 5640 - “Balance the portfolio”It is widely known that projects aligned with organizational strategies and effectively executed, are more fre

13、quently successful.43高级项目管理概述高级项目管理概述OPM3 Concepts - PMIs Suite for organizational ImprovementPeopleProjectsOrganizations44高级项目管理概述高级项目管理概述OPM3 Standard - Understanding Model ComponentsCapabilityBest PracticeCapabilityCapabilityKPIOutcomeOutcomeOutcomeKPIKPI 6002,10045高级项目管理概述高级项目管理概述OPM3n成熟度等级模型 危机

14、管理 被动管理 项目管理 计划管理 杰出管理46高级项目管理概述高级项目管理概述第一级：危机管理n好的危机管理经理被任命为项目经理 n完成的项目质量完全取决于项目经理的特质和经验 n项目中没有正式的程序或计划 n流程的建立不从项目团队成员吸取建议 n项目估算停留在高的层次上，经常按会计学代码分解，而不是按 项目交付物分解47高级项目管理概述高级项目管理概述第一级：危机管理n大部分项目的进度表是不具备与项目基线对照的当 前状态信息的图 n对进行中的项目控制薄弱，主要的评估方法是采用 非常高层的项目完成百分比和到今天为止所开出的 发票的实际费用 n没有项目管理过程自己的质量标准 n整个项目的绩效是

15、高度不确定性的 48高级项目管理概述高级项目管理概述第二级：被动管理n立项时有正式的进度和费用报告需求，但是一般不使 用WBS，一旦项目启动实施，对项目状态报告的要求 是模糊的，在很大程度上取决项目经理的判断力 n提供给团队的项目数据不是非常及时，足以使团队做 主动分析，而主要是用于历史分析或报告的目的 n项目交付物的进展报告方法通常使用完成百分比，不 具备进行系统性度量的标准49高级项目管理概述高级项目管理概述第二级：被动管理n管理鼓励进行项目规划，但是不给定时间和费用， 使其做得恰如其分 n干系人的参与极为有限，可能发生重要的范围蔓延 n估算和规划的级别完全取决于项目经理的知识和经 验，一

16、些成本历史数据的收集可以用于可重复性的 工作 n这个层次上的经理可以建立和报告单个项目，但是 没有能力控制项目或项目组合50高级项目管理概述高级项目管理概述第三级：项目管理n单个项目上主动的项目管理是很显然的 n估算是使用为工作执行而设计的同一个 WBS做出的 n成本和进度通过WBS集成到一起，主动地跟踪、控制和预报 n工作范围的WBS参照实施这些工作的人员的建议 n有一个正式的变更控制系统51高级项目管理概述高级项目管理概述第三级：项目管理n采用挣得值，通过一组预先定义的标准度量工作的进展 n项目报告是定期的、应用当前数据来完成的，以支持管理活动解 决问题 n风险识别在项目的较早期间就做了,并收集了每个项目的教训 n在项目和/或项目组合之间和跨职能边界之间的有效沟通和资源 分配问题可能依然存在 n即使在最好的情况下，与项目组合管理相关的系统性流程也只是 非正式的 52高级项目管理概述高级项目管理概述第四级：计划管理n有正式的项目管理流程，把方法论和实践整合在一起来规划和控制项 目组合 n管理者把全部项目的主进度