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1、 组织结构n分工与部门化的方式 n权限关系确定 n沟通与协调过程 n程序化的好处 n制约组织结构的因素 n基本的组织结构形式 n组织结构的辩证运用2引子ABB的组织着重协调三种关系：全球化与本土化、大型化与 小型化、分权化与集权化。各国家（地区）公司的经理定期从一个国家调往另一个国家 ，因 为公司鼓励不同国籍的人在一起工作。在这种模式下， 某些单位采取本土化的形式并享有很高的自主权，而另一些则 采取超级全球化和中央集权。ABB公司的组织的原则十分简单。它有一个全球的分销网络 ，公司在制定产品开发战略时，一般无须考虑国家的界限。另 外，它利用一个国内的公司系统有效地服务于国内市场。面向 国际市场
2、的部分是一个全球矩阵型结构，其设计变量是国家和 产品的类型。ABB公司在首席执行官下设立了一个由12名成员组成的执行 委员会。公司的汇报系统中，向执行官汇报的是分布于世界各 地的50个业务大区的领导人，这50个业务大区按照产品或服务 类别的不同分为8组。每个业务区又有一个负责在全球范围内优 化业务的主管，由他设计和实施战略，控制生产企业的成本和 质量，并将不同的目标市场和生产企业联系起来，还在他们之 间进行人员流动，建立起相互信任的氛围和迅速沟通信息的机 制。 3第1节 分工与协作n组织结构是组织内部分工协作的基本 形式或框架。 n为确定分工协作的基本框架，必须明 确以下五个方面的问题：l分工
3、关系l部门化l权限关系l沟通与协调l程序化41、分工关系n分工给组织带来的利益l工作简单化l使工人掌握专业化技能l工作高度专业化51、分工关系n分工给组织带来的弊端l工作单调化l阻碍内部人员流动l助长组织内部冲突61、分工关系n“看不见的手”与“看得见的手”l分工离不开协作l协调分工的方法很多，市场协调是其重 要手段之一。市场协调借助的是看不见 的手，而组织中的协调则以看得见的组 织系统为手段。72、部门化n管理幅度与管理层次l管理幅度是指管理者能够有效控制的直接下属人 员的数量界限。l管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而 又产生了层次之间的协调问题，即部门化问题。82、部门化n如何将同
4、一层次划分成不同的部门？l按职能划分l按产品划分l按顾客划分l按地区划分 l为正确选取划分部门的方式，必须涉及部 门的自我完整性这一问题。92、部门化n自我完整性l一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能， 就叫自我完整的组织单位。l一个部门可以形成自我完整组织，几个部门集合 起来同样可以成为一个自我完整组织。自我完整 组织越小，整个组织的机动灵活性也就越强，但 也会降低组织的专业程度。102、部门化n部门化的主要形式 职能制 按企业的主要职能建 立部门 以企业整体构成一个 自我完整组织 事业部制 按产品、地区和顾客建 立若干自我完整部门 由若干自我完整组织构 成联邦制组织113、权限关系n基
5、本问题l决策权授予谁？l授权程度如何？n基本原则l集权与分权相结合是正确处 理决策权限关系的基本原则 。123、权限关系n集权VS分权 集权 将决策权限尽量集中于组 织上层 优点政令统一 缺点决策周期长决策科学性差冷落下级 分权 将决策权限分散于组织下 层 优点决策快速员工参与意识强 缺点协调困难133、权限关系n影响分权程度的因素企业工作性质分权程度组织战略企业规模企业传统144、沟通与协调n重要性与必要性 n信息传递路线l数量巨大l简化信息传递路线带来的问题 w信息失真 w费时 w信息传递负荷过重l解决问题的方法 w横向沟通与协调155、程序化n例外原理 n程序化的好处l加快工作进度l降低
6、管理者协调工作量 n公文化l组织的程序化离不开程序的公文化l优点l局限性16第2节 组织结构的确定n制约组织结构的因素n组织结构的调整17制约组织结构的因素信息沟通制约组织结构的因素经营战略管理体制 环境变化 企业规模 技术特点181、信息沟通 信息系统是组织的神经系统 组织必须建立起一个完整、畅通、 清晰、高效的信息沟通体系 19信息系统对组织结构的要求在信息联系中心设 置称职的管理人员沟通渠道直接、短捷 、高效重视非正式组织在 信息沟通中的作用信息系统对组织结构的要求信息按既定路线和 层次有序传递保持信息联系的连 续性明确工作内容、性质 、职责和职权关系202、技术特点n技术决定结构l伍德
7、沃德的研究最早对技术与组织结构之间相关关系进行研究的是 英国工业社会学家琼伍德沃德（Joan Woodward）。通 过研究，她发现：不同的技术类型和相应公司结构之间 存在着明显的相关性，而且，组织的绩效与技术和结构 之间的匹配程度密切相关。21伍德沃德的研究 技术、结构与效能的关系 技术类型单件和小批量 生产大量生产连续 生产结构特征纵向分化程度 低纵向分化程度 中等纵向分化程度 高 横向分化程度 低横向分化程度 高横向分化程度 高正规化程度低正规化程度高正规化程度低最有效的结构有机式机械式有机式222、技术特点n技术复杂程度l技术复杂程度决定着部门大小及其构成、管理层 次多少、管理幅度大小
8、、管理人员比例、技术人 员比例、生产经营活动特点等一系列因素 n技术稳定性l较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组 织结构形态l多变、不稳定的技术，具有较强适应性的有机式 的组织结构形态则是最有效的233、经营战略n战略决定组织结构l钱德勒的研究最早对战略与结构之间相互关系进行研究的是美国 管理学家艾尔弗雷德钱德勒（Alfred chandler）。他对 美国100家大型公司进行了长达50年的追踪考察，详细分 析了杜邦、通用汽车、新泽西标准石油以及西尔斯等公 司的历史案例资料，明确探讨了战略与结构之间的关系 ，认为战略决定结构，结构服从战略。 24战略决定组织结构扩大规模地区开拓纵向发展
9、产品多样化不需要系统、完整的组织结构设立若干职能部门，解决地区分散而 产生的协调、标准化和专业化等问题 进一步扩大组织功能，提高组织效率 从集权制结构转向分权制结构战略类型对组织结构的要求与组 织发 展阶 段相 对应 的经 营战 略254、管理体制l管理体制的制约力不可忽视 5、企业规模l组织结构的规模和复杂性随着企业规模的扩大而 相应增长 6、环境变化l企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分 和组织结构的稳定性有较大的影响26组织结构的调整n当出现以下问题时，组织结构需及时调整：l分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职 责关系不明确，工作相互干扰l信息系统不流畅，沟通不良；l决策周
10、期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下；l机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐；l本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统；l多头领导，不能形成统一的指挥系统；l授权不当，权责不对等；l组织缺乏创新，难以发展27n组织结构调整的基本策略局部调整策略整体调整策略抛弃策略在原有框架内 作小范围变革 制定系统的调整策 略，分阶段实施 全盘否定原有 组织结构形式 28第3节 组织结构形式选择n理想的组织结构n组织结构的辩证法29理想的组织结构n重点介绍几种基本的组织结构形式 及其适用范围：l直线制l直线职能制l事业部制l矩阵制l子公司和分公司l网络结构l虚拟组织301、直线制n定义 n优点 n缺点
11、 n适用范围经理业务部门业务部门业务部门312、直线职能制n定义 n优点 n缺点 n适用范围职能部门经理职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门323、事业部制n遵循“集中决策，分散经营”的总原则 n优点 n缺点 n适用范围33事业部制组织结构总裁事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门制造销售制造研究 开发销售制造销售研究 开发研究 开发344、矩阵制n矩阵制结构由纵横两个管理系列组成l职能部门系列 l项目小组系列 n具有双道命令系统 n优点 n缺点 n适用范围35矩阵制组织结构365、子公司和分公司n定义 n子公司的四种界定形式 n子公司与分公司的区别 n适用范围376、网络结构n
12、定义网络结构是指公司将主要职能（如制造、分 销、营销或其他关键职能）分包给外部独立的公 司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担 的活动。 n优势与劣势优势劣势全球竞争力控制力弱灵活性可能会丧失组织职责管理费用低员工忠诚度低38网络结构举例研发公司 （美国）运输公司 （韩国）制造公司 （中国）分销公司 （欧洲）经理小组397、虚拟组织n定义美国商业周刊在1993年2月8日的封面报道中对虚 拟组织给出了如下的定义: 虚拟组织是一种新的组织形式, 它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起 。通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅 速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。 n特征l高度灵活性l成员核心能力共享l成员以相互信任的方式行动40n虚拟组织的优势与劣势优势劣势可以广泛的整合资源边界模糊，控制难度大高度的灵活性对管理者要求高管理费用低沟通过程容易发生误解41组织结构的辩证法n集权与分权n集中与分散n调和与对立n效率与战略
