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1、决策学习目标知识目标： 了解决策的含义、特点、标准，决策的不同类型； 理解决策的程序，定性决策方法； 理解和掌握定量决策方法。 技能目标： 认识到决策的本质是一个过程； 能够区分出运用定性决策方法的范围； 能够运用定性和定量决策方法解决实际问题。学习内容 第一节 决策概述 第二节 决策的类型与程序 第三节 决策的方法第一节 决策概述 对于管理人员而言，决策是其工作的基本要素，它贯穿于计划、组织、领导、控制的全过程。因此，决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以至于数学家和计算机科学家的极大关注，并且日益发展成为一个非常独特的研究领域决策科学。 一、决策的定义 （一）决策理论的发展演变 古典
2、决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经 济人”假设提出来的，盛行于上世纪50年代以 前。该理论认为，应该从经济的角度看待决策 问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经 济利益。 古典决策理论的主要内容（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息 情报；（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行 命令的组织体系；（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本 组织获取最大的经济利益。 古典决策理论忽视了非经济因素在决策 中的作用，这种理论不可能正确地指导 实际的决策活动，从而逐渐被更为全面 的行为决策理论所取代。行为决策理论该理论起源于20世纪50年
3、代。赫伯特A 西蒙，在管理行为一书中指出，理性的和 经济的标准均无法确切解释管理的决策过程， 在此基础上提出了“有限理性”和“满意度” 原则。此后，其他的研究发现不仅经济因素在影 响决策，还有决策者的心理和行为特征，诸如 态度、经验、情感、动机等因素。行为决策理论的主要内容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间， 即人是有限理性的。（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉 上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判 断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的 运用。（3）由于受决策时间和可利用资源的限制， 决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情 况；选择的理性是相对的。（4）在风险型决策中，与对经
4、济利益的考虑相 比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重 要的作用。（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而 不愿费力寻求最佳方案。 在行为决策理论中，除了西蒙的“有限 理性”模式之外，还有林德布洛姆的“渐 进决策”模式也对“完全理性”模式提出 了挑战。 当代决策理论当代决策理论的认为，决策贯穿于整个的 管理过程，决策的过程就是管理的过程。组织 是由作为决策者的个人及其下属、同事组成的 一个系统。决策的过程从研究组织的内外环境 开始，在此基础上确定组织的目标、设计达到 该目标的各种可行方案、比较和评估方案、从 中选择方案，最后实施选定的方案，并进行跟 踪控制，以确保计划目标的实现。 杨洪兰（
5、1996）：从两个以上的备选方案中 选择一个的过程就是决策” 。 周三多”（1999）：所谓决策，是指组织或 个人为了实现某种目标而对于未来一定时期 内有关活动的方向、内容及方式的选择或调 整过程。（二）决策的涵义 张义珍（2000）：决策就是为了实现一个确 定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行 深刻分析的基础上，用科学的方法从可能实 现目标的方案中选出最优或最满意方案的过 程。 王晓君 （2004 ）： 决策就是指决策者在一 定的条件下，为了解决组织面临的问题，实 现组织目标，在充分掌握信息和对有关情况 进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定 并评估各种备选方案，从中选择一个满意方 案并组
6、织实现的过程。 我们采用路易斯、吉德曼和范特等人（ Lewis,Goodman and Fandt，1998）对决 策的定义：“管理者识别并解决问题的过 程，或者管理者利用机会的过程。”对于 这一定义，可以从下几方面理解： 首先，决策的主体是管理者。 其次，决策的本质是一个过程。 第三，决策的目的是解决问题或者利用 机会。 二、决策的基本要求 管理者在决策时离不开相关信息、价值 观念以及具体环境条件的支持和影响， 必须要有一定的科学依据。 事实依据 价值依据 环境、条件依据三、决策的标准 （一）满意原则 （二）系统原则 （三）可行性原则 （四）集团决策原则 （五）创新原则第二节 决策的类型与程
7、序决策按决策主体分按决策重要性按决策的条件按重复程度分按决策时间长短个人决策集体决策确定型 风险型 不确定型程序型非程序型长期决策短期决策战略决策 战术决策 业务决策按决策所要 解决问题及 时间先后初始决策追踪决策一、决策的类型（一）按照决策时间的长短来划分 长期决策长期决策是指决策结果对组织的影响时间长， 对组织今后的发展方向具有长远性、全局性的 重大影响的决策。 短期决策短期决策是指决策结果对组织的影响时间较短 ，是实现长期战略目标所采用的短期策略手段 。 （二）按照决策的重要性程度划分 战略决策是指有关组织全局性的、长期性的、关系 到组织生存和发展的根本性决策。战术决策又称为管理决策，是
8、解决如何组织动员内 部资源的具体问题，是为了实现战略目标而做 出的带有局部性的具体决策。业务决策又称为执行性决策，是指日常业务活动中 为了提高工作效率，合理组织业务活动进程所 做出的决策。 （三）按照决策的主体划分 个人决策个人决策是指在选定最后的决策方案时， 由某一个最高领导人或决策者最后做出决定的 一种决策形式。 集体决策集体决策是指由两个或两个以上的人组成 的决策集体所做出的决策。 （四）按照决策所要解决的问题及其 时间的先后顺序划分 初始决策是指组织对从事某种活动的方案进行的初 次选择，是在对组织内外环境的某种认识的基 础上做出的。追踪决策是指决策方案付诸实施后，发生最初制定 方案时并
9、未估计到的重大情况的变化，不能再 按照原来的决策方案进行，必须对原有方案进 行修正。 （五）根据决策问题出现的复杂程 度和有无先例可遵循 1.程序化决策：常规决策，处理例行问题2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题赫伯特A.西蒙（Herbert A.Simon）（六）按照决策的可控制程度划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策二、决策程序 （一）诊断问题（识别机会） （二）明确目标 （三）拟定方案 （四）筛选方案 （五）执行方案 （六）评估效果（一）识别机会，诊断问题 例：假设某家
10、工厂中属于公司的轿车发 动机炸裂，为了简化问题，假设修车不 经济，并且公司总部要求工厂经理买新 车而不是租车。（二）明确目标标标准重要性 起价10 车内舒适性8 耐用性5 维修记录5 性能3 操作性1（三）拟定方案福特、马自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。（四）筛选方案（1）分析和评价各备选方案 起价 舒适性 耐用性 维修记 录性能 操作性福特686777马自达757747尼桑857977丰田佳美67101077沃尔沃2710945（2）选择评价方案起 价舒适 性耐用 性维修 记录性 能操作 性总评总评福特60643035217217马自达70403535127199尼桑8040354521721
11、8丰田佳美 60565050217244沃尔沃20565045125188（五）执行方案 制定具体的措施，保证实施； 确保与方案有关的各种指令能被所有相关 人员充分接受和彻底了解； 目标分解，逐个落实； 建立工作报告制度。（六）评估效果 评价的目的是检验决策的正确性，修正 不符合实际的部分。第三节 决策的方法 一、定性决策方法 （一）应用定性决策方法的原因 人们面对信息不完全的决策问题 决策问题与人们的主观意愿关系密切。 决策问题十分复杂，现有的定量分析技术难以 应用。（二）定性决策方法的类别头脑风暴法 特点：针对解决的问题，相关专家或人 员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思 路，畅所欲言，寻求
12、多种决策思路。 原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作 评论； 建议不必深思熟虑，越多越好； 鼓励独立思考、奇思妙想； 可以补充完善已有的建议。 名义小组技术集体决策中，如对问题的性质不完全了解 且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。应用步骤： 小组成员互不通气，也不在一起讨论、 协商 。 先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把 要解决的问题和关键内容告诉他们。思考后制 定备选方案。陈述他们各自的方案。 对方案进行投票优选。 决策是否实施。德尔菲技术 由美国兰德公司提出 要点：（1）匿名、反复、函讯 （2）选择好专家（3）拟订好意见征询表，请专家独立思考（4）做好意见甄别和判断工作提喻
13、法 提喻法又称为哥顿法。 其特点是不直接讨论决策问题本身，而是采用 类比的方法提出类似的问题，或者把决策问题 分解为几个局部的小问题。会议主持者不讲明 探讨的主题，而是围绕主题提出一些相关的问 题，以启发专家发表见解。 二、定量决策方法 （一）确定型决策方法判断选择法判断选择法主要是根据决策者的选择标准 直接判断方案的优劣而进行的决策。 例：大发汽车零部件加工公司欲购买一套机器 设备，要求设备具备每月生产1000件产品的能 力，现根据市场调查得知有三种型号的设备： 第一种，每台机器2万元，月生产能力1000件 ，且生产成本为每件100元；第二种，每台机 器3万元，月生产能力1000件，生产成本
14、是每 件90元；还有第三种，每台1.5万元，生产能 力每月1000件，但生产成本105元。又得知用 设备生产出的产品每件售价是110元。该单位 将如何进行决策？盈亏平衡法成本、 销售额 亏损平衡点A盈利总成本销售额总固定成本O产量（销量）QR（1）盈亏平衡点产量（销量）法以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析 的方法。其基本公式为：当要获得一定的目标利润M时，其公式为：例题：某企业生产某种产品，其总固定成本为40万元，单位产品可变成本为20元；产品销价为30 元，求：该企业的盈亏平衡点产量应为多少？ 如果要实现利润3万元时，其产量应为多少？ （2）盈亏平衡点销售额法 以盈亏平衡点销售额作为依据
15、进行分析的 方法。其基本公式为： 当要获得一定利润的情况下，公式表示为 ：（二）风险型决策方法 常用的风险型决策方法是决策树法。 一般程序是： （1）列出方案决策表； （2）按决策表对系统进行分层或分段，画决策 树； （3）预算未来自然状态出现的概率； （4）计算各种自然状态的期望值，并标在方案 节点上，计算是从右往左逐步求解； （5）根据期望值进行剪枝，进行最佳决策。决策点方案枝状态节点概率枝 损益值决策树的结构是由一些节点（通常用方框、 圆圈来表示）和连接这些节点的直线所组 成。 （三）不确定型决策方法例：长江电器实业公司准备生产某种新产品。 根据市场预测，产品销路有三种情况：畅销、 平销
16、和滞销。生产该产品有三种方案：改进 生产线；新建生产线；与其他企业联合。 据估计，在各方案的不同状态下的收益见表3- 2。长江电器实业公司应该选择哪一个方案？自然状态 方案销路好一般差 改进生产线 新建生产线 外包生产 180 240 100120 100 70 -40 -80 16 1.小中取大法自然状态态 方案销销路 好一般差min 改进进生产线产线 新建生产线产线 外包生产产 180 240 100120 100 70 -40 -80 16 -40 -80 16选择方案2.大中取大法自然状态态 方案销销路 好一般差max 改进进生产线产线 新建生产线产线 外包生产产 180 240 100120 100 70 -40 -80 16 180 240 100选择方案23.最小最大后悔值法找出每种状态下的最大收益值（240，120，16）自
