集团绩效思路及安排（ 38页）

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1、目 录 集团绩效思路及安排目 录 绩效管理 绩效管理原则 绩效管理流程 绩效指标设计探讨 绩效管理宣导的意义绩效管理原则 指导思想：支持公司在取得好的 经营成果的同时，发展员工绩效考评周期与时间安排公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评季度考评一年开展三次第一季度考评时间是3月1日3月15日第二季度考评时间是6月1日6月15日第三季度考评时间是9月1日9月15日年度考评一年开展一次考评时间是12月30日第二年1月30日绩效管理原则业绩考核遵循“谁负责，谁考核”原则，员工的工作由直线主管考核部门的业绩考核由绩效考核小组负责总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以

2、及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求绩效管理覆盖公司的正式员工，但下列员工除外：季度考评期内累计不到岗超过2个月的员工不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评绩效考评层次结构业绩考评总分态度考评考评总分计划完成考评KPI考评硬指标软指标直接领导评价同级评价下级员工评价能力考评直接领导评价同级评价下级员工评价被考核对象考核方式考核要素考核者考核周期备注高管人员（集 团）目标责 任书财务 、客户服务（包括 内部客户）、内部运作 管理、学习与发展绩效考核小 组年度季度跟进、有些岗位无法提练关 键业绩 指标、或是提练成 本过大，则以岗位工作目 标完成

3、情况做为考核内容 、将个人绩效与部门绩 效挂钩，根据岗位不同， 将部门考核作为岗 位考核 得分的关联使用，引导团 队成员，追求团队绩 效各分（子）公 司总经 理目标责 任书财务 、客户服务（包括 内部客户）、内部运作 管理、学习与发展绩效考核小 组年度季度跟进部门负责 人关键业绩 指 标部门关键业绩 指标、 能力和态度指标直接主管领 导业绩 指标每季考核 、能力和态度指标 年终考核基层管理、员 工关键业绩 指 标、工作目 标评 价岗位关键业绩 指标、 岗位工作目标完成情况 、能力和态度指标直接主管领 导业绩 指标每季考核 、能力和态度指标 年终考核绩效考核的框架指标体系绩效考评体系包括以下方面

4、：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风绩效考评标准制定原则：客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求KPI确定方法KPI即关键业绩考评指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主

5、要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容KPI -业绩考评业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容业绩考评包括KPI考评与工作计划完成情况考评两项内容KPI-硬指标与软指标在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效硬指标是以统计数

6、据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标业绩考评工作计划完成情况考评为了全面考评员工工作业绩，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对KPI考评必要的补充由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，

7、而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核KPI与工作计划完成情况之间权重的分配不同的岗位KPI考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑KPI确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中KPI与工作计划的权重分配能力考核指标辞典示 例态度考核指标辞典示 例考核结果计分岗 位部门考核分占比例岗位考核分占比例部门经理（副）70%30%主管60%40%专员50%50%部门考核、岗位考核的满分均为100分（若有特别奖励项，可额外给予最高为10分的奖 励但必须对奖励事项作出明确说明），部门考核作为岗位考核得分的关联使用，同时作 为部门绩效改进的

8、依据，其中部门经理（含副职）与部门考核关联70，主管关联60 ，专员关联50具体见下表：说明：后台管理人员考核成绩关联至专员 营业部门人员考核成绩关联至主管考核等级评定（一）人力资源部依据部门考核、岗位考核得分以及关联比例核算部门以及每个 岗位当季的最后考核得分；并在年底依据部门、岗位四个季度考核的平均分 进行考核等级（A、B、C、D）评定。部门考核等级评定标准等 级定义摘 要考核平均分A杰出实际绩 效显著超过部门预期计划/目标 ，在计划/目标所涉及的各个方面都取得 非常突出的成绩。110-101B优良实际绩 效达到或超过部门预期计划/目 标，在计划/目标所涉及的主要方面取得 比较突出的成绩。

9、(100-86C合格实际绩 效基本达到预期计划/目标，既 没有突出的表现，也没有明显的失误。(85-70D需改 进实际绩 效部分未达到预期计划/目标， 在很多方面存在不足或失误。70分以下考核等级评定（二）岗位考核等级评定标准等 级定义摘 要考核平均 分所占比例A杰出实际绩 效显著超过预期计划/目标 或岗位职责要求，在计划/目标或 岗位职责要求所涉及的各个方面都 取得非常突出的成绩。110- 10110B优良实际绩 效达到或超过预期计划/目 标或岗位职责要求，在计划/目标 或岗位职责要求所涉及的主要方面 取得比较突出的成绩。(100-86 30C合格实际绩 效基本达到预期计划/目标 或岗位职责

10、要求，既没有突出的表 现，也没有明显的失误。(85-7055D需改 进实际绩 效部分未达到预期计划/目 标或岗位职责要求，在很多方面存 在不足或失误。70分以下5绩效挂钩与激励类型4070802030604060高层管理人员各公司经理部门负责人基层管理、职员工 资 总 额人 员 类 别固定比例浮动比例考核等级与奖金挂钩考核等级ABCD分配系数1.51.20.90.6绩效考核结果运用思路业绩考核对工作成果的肯定绩效工资 / 奖金晋升提供更大的空间能力考核对能力的肯定调薪晋升调动提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位培训发现能力的欠缺态度考核 对工作态度的肯定调薪绩效工资 / 奖金对积极态度的肯定

11、对工作业绩的肯定调薪调动调整到适合的岗位目 录 绩效管理 绩效管理原则 绩效管理流程 绩效指标设计探讨 绩效管理宣导的意义绩效管理的步骤图达成共识 高层沟通企业的重点与目标明确要求 部门负责人根据公司目标 明确个人及团队绩效目标奖励认可 对员工的绩效给予奖励与认可以激 发其积极性，提高敬业程度过程指导 部门负责人通过正式跟踪检查和 反馈指导，提高员工能力和绩效绩效管理四步曲达成共识 企业的重点与目标明确需求个人 和部门的贡 献过 程指导保 证达成目标 奖励 认可提供 机会/奖励设立公司、部门目标 向员工沟通目标应 做 什 么 部门负责人帮助员工将 公司、部门目标分解为个 人目标并制订实现目标的

12、 行动计划部门负责人与员工共同回顾员工 对公司的贡献并明确进一步努力 和发展的目标 部门负责人与员工沟通对员工上 一绩效周期的贡献的奖励和认可达 到 的 结 果员工清楚地了解为什么得到如 此的奖励和认可 员工清楚了解其在下年度的努 力方向 员工敬业程度的提高所有员工清楚地了解公司的 目标和方向 所有员工清楚地了解其部门目标所有员工都建立了个绩效目标 和发展目标所有员工参加培训 所有员工都有机会得到部门负责人 单独的、针对其增长点的指导和反 馈 部门负责人根据员工发展需求 和工作技能水平提供核心能力和工 作能力方面的指导绩效管理时间安排 绩效管理安排表.xls明确需求上司应：下属应：就下列问题发

13、起与员工的双向交流： 下属在过去一个绩效周期中目标的完成 情况 下属在关键绩效方面的表现，并确定下 个绩效周期亟待提高的方面 下属目前的关键能力水平和技术技能水 平，并寻找一项核心能力或一项技术技能 作为下个绩效周期重点发展目标主动与上司进行对话： 自己在过去一个绩效周期中目标的完成 状况 自己在关键绩效方面的表现，并确定来 年亟待提高的方面 自己目前的核心能力水平和技术技能水 平，并寻找一项核心能力和技术技能作为下 个绩效周期重点发展目标 对下属在过去一个绩效周期目标的完成状 况确定最终评分，并签署评估表与上司一起就过去一个绩效周期目标的完 成状况确定最终评分，并签署评估表 就下属下个绩效周

14、期的个人绩效和发展目 标发起与员工的双向交流，并最终确定这 些目标主动向上司沟通自己下个绩效周期的绩效 目标和自我发展目标并就每一个目标制定具 体的行动计划，与经理展开讨论，最终确定 这些目标和行动 将评估表及反馈表交于人力资源部保存将评估表及反馈表交于人力资源部保存与人力资源部各保存一份员工下个绩效周 期绩效与发展计划与评估表与人力资源部各保存一份员工下个绩效周 期绩效与发展计划与评估表达成共识 达成共识-公司向全体员工沟通公司的方向和 经营目标 人力资源部发出关于绩效评估与绩效计划的方案说明绩效评估与绩效计划的目的及指导原则 设定明确的日期： 绩效评估和绩效计划日期 公司及部门目标交流时间

15、 总经理向全体员工沟通明年公司经营目标总经理向所有员工交流来年公司目标 部门负责人制定来年的部门目标及CSF与KPI 部门负责人向部门内所有员工交流来年部门目标过程指导上司给予员工绩效反馈和指导 人力资源部跟踪绩效反馈和指导过程 提供反馈的指导原则 确定每次反馈的起始时间 部门负责人与员工按时间表举行绩效反馈面谈，具体见表11上司应：下属应：与下属回顾目标的实现 状况与上司回顾个人绩效目 标实现情况 与下属共同发现偏差领 域与上司共同找出偏差领 域 提供正式的绩效反馈与 指导接受绩效反馈与指导指导下属修正目标与行 动计划并将修正计划存档与上司修正个人目标和 行动计划并将修正计划存 档目 录 绩

16、效管理 绩效管理原则 绩效管理流程 绩效指标设计探讨 绩效管理宣导的意义企管部规划专员KPI组成表示 例企管部规划专员KPI软指标评分表一：战略规划报告建议报 告（企管部总经理填写）表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分软指标评分项目分数分布考评得分报告上交及时性10 对公司经营决策的指导性60 报告内容的全面性15 报告内容论证的充分性15 总计100 示 例企管部规划专员KPI软指标评分表二：战略规划建议 报告内容附表1：公司战略规划建议报告内容报告项目报告内容公司发展方向， 事业部部发展方 向1、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战