管理学基础第三章

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1、第三章 管理的 基本原理导入案例v参考答案：v（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不 清，请分析什么原因？v责任原理包含了明确每个人的职责；职位设 计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而 及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在 明确每个人的职责、职位设计和权限委授可 能都做得不周到，因而出现责任不清、相互 推诿的事情时有发生。（2）从人本管理分析，应该如 何调动员工的积极性？v要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人 本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个 非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调 动大家的积极性，以致经营二年，税前利润 增长不多。这是要注意的。（3）请你为公司经济效益增长慢

2、的 原因作简要分析。v主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖 惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地 工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处 理事情就不得力。第一节 管理原理的基本特征v原理：是在实践的基础上经过归纳、概括而 产生出来的具有普遍意义的基本规律。它来 自于实践活动，又反过来指导实践活动。v管理原理：是从管理实践中抽象出来的运用 于指导管理实践活动的理论概括，它是管理 理论的基础。管理原理对一切管理行为和管 理方法具有指导作用。管理原理的基本特征v客观性v概括性v稳定性v系统性第二节 系统原理v案例：丁谓修复皇宫 v 思考：这个故事对你有什么启发？系统的含义v系统

3、是指由两个或两个以上相互作用、相互 依赖的要素所组合而成的，具有特定功能的 ，并处于一定环境中的有机整体。系统是一 个相对的概念，许多系统可以组成一个大系 统，一个系统又可以有许多子系统。 讨论 v我们的生活中接触到的有哪些系 统？这个系统是由哪些子系统构成 的？系统的特征 v整体性 v目的性 v相关性v层次性 v有序性v环境适应性 管理思考：泰晤士河“治水一条龙”v思考：泰晤士河河水变清给你什么 启示？请用系统原理进行分析。系统原理的主要内容v树立组织的整体系统观点 v贯彻组织的整分合原则v（1）确立整体目标 v（2）系统分解 v（3）综合协调 v注意组织的开放性 v保持组织的动态性v v在

4、管理活动中坚持动态原则应该注意的问题 ：v 1要有反馈意识与反馈机制v2要有前瞻意识v3要有创新意识案例：图书馆的系统原理分析 v 如果将图书馆作为一个完整系统，依据现代管理的系统理 论，对其进行系统分析，主要包括以下方面： v (1)系统要素方面：即构成图书馆的各个组成部分和相关 条件； v (2)系统结构方面：即图书馆各部分的组成方式及其相互 关系； v (3)系统功能方面：表现为图书馆系统整体和局部功能的 总和； v (4)系统集合方面：揭示维持、完善与发展图书馆系统的 源泉与因素； v (5)系统联系方面：研究图书馆系统与其他系统间以及其 内部子系统之间相互纵横的联系； v (6)系统

5、历史方面：展示整个图书馆系统的产生和发展的 历史过程，揭示其一般的历史规律。 v同样，图书馆系统也包括不同层级的子系统，各子 系统都各司其职。高层级子系统的主要任务是根据 系统的整体目标，向下一层级发出指令，最后考核 该层级指令执行的结果，同时解决下一层次各子系 统之间的不协调或矛盾；低层级的子系统要对上一 层级子系统负责，协调相关层级子系统共同完成任 务。从系统原理的观点出发，图书馆管理者必须重 视各层级子系统之间的协调，制定适当的管理制度 ，从图书馆工作目标出发，合理分配各部门的职责 ，理顺不同部门之间的关系，防止各部门由于职责 不清导致互相推控，影响整个图书馆系统的正常运 作。 第三节

6、人本原理v管理故事：陆孟昭养猫v思考：陆孟昭为什么要养猫？不养猫不行吗 ？陆孟昭养猫说明了什么？他这种做法会带 来什么样的结果？人本原理的概念 v管理的人本原理，简单说就是以人为本的原 理，是指在管理活动中坚持一切以人为核心 ，组织各项管理活动，以调动和激发人的积 极性、主动型和创造性为根本，追求人的全 面发展为目的的一项管理原理。人本原理的内涵 v人是管理的主体 v尊重人性、重视人才v管理是为人服务的 v管理思考：买菜v思考：假如你是这位老板，从人本管理的 角度，你将如何实施管理？人本原理的必然性 v首先，历史的发展历程与人的发展历程是同 步的，并有着千丝万缕的关系。v其次,“以人为本”在我

7、国战国时期就由齐国政 治家管仲提出来了。尊重人,重视人的价值也 是我们社会主义现代化建设的出发点。v最后,人本管理是管理实践中非常重要的一个 环节。 人本原理的实现方式 v建设有效的动力机制v（1）物质动力（2）精神动力 （3）信息动力 v人尽其才、才尽其用 v（1）重视人才，以“伯乐识马的精神”，把人才聚集到组织中。v（2）知人善任、用人所长 v（3）重视培训，给人才提供提升和发展的机会 v创设良好的组织环境 v强调民主管理与参与管理 案例：华生集团提前应对危机v华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机 构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且 被认为有一个得力的领导团体。在整个

8、20世纪80年 代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团 在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力 量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影 响许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在 以下三个领域，一直困扰着华生集团：美国政府债 权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资 银行业拓展势力的失败。v华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许 多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公 司最近并没有财政困难，但公司希望通过积 极主动的行为能够避免未来出现的问题。作 为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位 。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈， 并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作 事故

9、和失误的显著增加。v华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并 采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性， 收效还不错。思考v（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？v（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样 处理？（1）华生集团是怎样应付环境的变 化的？v由于华生集团面临环境三个领域的问题而采 取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企 业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团 并没有出现财政困难，由于科技发展，企业 生产流程可能要完善，也会引发出削减员工 的情况。因此，华生集团这些做法是正常的 ，重要的是帮助员工应付面临的不确定性， 这是重要的。中国传统管理思想要点对处理 好这些问题有参考性。（2）华生集

10、团内部出现的这些问题 应该怎样处理？v华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思 维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自 然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知 识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权 和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业 的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代 替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建 立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业 等等，都是有供参考的。案例：齐鲁石化公司的“信得过”管理v齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由 于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实 行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、

11、 厂两级的检查和奖惩制度。v1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自 我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。 公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动， 并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工 作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场 管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安 排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任 和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9） 台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。v公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业 的管理水平有了显著提高。主要表现在：v（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“ 我被管理

12、”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风 。v（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理 人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度 等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。v（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成 为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了 处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率 大幅度降低。v（4）企业经济效益显著提高。思考v（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管 理的基本方法？v（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持 以人为中心的管理。v（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方 法？v齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一

13、 班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免 检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司 推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准 则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、 现场管理等许多方面。v（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中 心的管理。v“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理 工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业 的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“ 我被管理”转到“我来管理”；b.基层建设上由三方面制度 、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使 员工养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高

14、。第四节 责任原理v管理研讨：谁该对此负责v思考：和为什么要对这一失误负责？他 们究竟该负什么责任？管理责任 v管理责任是指一定组织的管理行为所应承担 的相应义务和职责。它具体体现为管理的政 治、经济、法律和道德责任等。 职权 v职权是指特定管理职位所固有的一种权力 .v传统职权划分为三种形式，即直线职权、参 谋职权和职能职权。v 职责v在特定职位上享有固有权利的任 职者，必须承担相应的责任。v在职权和职责设计中，应该明确 组织中每个人的责任，而管理责任 的合理安排也依赖于合理的职位设 计和权限委授。v管理案例：采购事件v思考：美而雅公司主要存在什 么问题？如何改进才能改善采购 工作？v 职位

15、设计 v职位设计就是将若干工作任务结合 起来构成一项完整的职位。 职位设计的演化 v一般来说，工作扩大化、工作丰富化和工作 轮换是职位演化的几种常见形式。丰富职位工作内容可采取的步骤 v（1）确定工作单元。v（2）合并任务。v（3）建立和使用者之间的联系。v（4）直接分派任务。岗位轮换 v是让员工从事另一岗位 工作，轮换担任若干种 不同任务的做法。 v工作扩大化v工作范围具有两个维度广度和深度。 工作广度是个体所直接负责的不同任务的 数量。变化幅度从十分狭窄（重复地执行 一项任务）到十分宽泛（若干项工作）。 只有狭窄的工作广度的员工，有时会得到 更多的职责，以减少他们工作中的单调乏 味，这个过

16、程称为工作扩大化。v工作丰富化v工作丰富化采用不同的方法，它通过在工作中 加入额外的激励性因素以使工作带来更多回报 。工作丰富化是是重视更高层次的需要。v工作丰富化试图通过赋予员工执行工作中更多 的控制权、责任和自由决定权，来加深工作的 深度。v扩大化与丰富化的区别在于，工作丰富化集中 于满足工人更高层次的需要上，而工作扩大化 集中于加入额外的任务，而使工人的工作更具 多样化。 权限委授 v管理者将自己的一部分权力授予下 级委托他们去管理的过程。v管理者用人，就应当充分信任，放手给予员 工自主性。因为放手，才能轻松。v通过授权能够充分发挥员工的主观能动性， 提高工作效率。v 责权利在设计过程 中，职责、权限、利 益与能力之间的关系 遵循等边三角形定理 。 v奖惩分明、公正、及时 v在组织管理中，奖惩是两种不可缺少 的手段，二者不仅要相互结合，而且 应做到泾渭分明。v案例：“奢侈动车”内部单品采购价曝光v一个自动洗面器7.2395万元，一个感应 水阀1.2