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1、第15章 塑造共同愿景五 项 修 炼： v自我超越（Personal Mastery) v改善心智模式(Improving Mental Models) v建立共同愿景(Building Shared Vision) v团体学习(Team Learning) v系统思考(System Thinking)第四章 建立共同愿景第三项修炼建 立 共 同 愿 景(Building Shared Vision) 打造命运共同体支离破碎的混沌世界v恐怖主义肆虐、政治对立、战事不断 v自然环境恶劣 v人口危机 v交通堵塞 v心灵荒漠、心理危机和无力感 v人际关系紧张 v短视和个人主义膨胀 v商界的恶性竞争
2、v失业、金融危机混沌的世界v“自我”与“环环境”的分割 v身体与心灵的分割 v分割 混沌我们有那份对宇宙生命奥秘的敬 畏感和从属于某种比自我更大整 体的感觉吗？我们能破镜重圆吗？v转换心灵，系统思考，整体运作 v寻求一种为了实现心底深处真正愿望的巨大而 持久的力量个人愿景和共同愿景 v“求真”的力量借助一种特殊且看起来危险 的沟通技术，穿透团体中人与人之间那些虚伪 而令人沮丧，甚至导致误解、敌视、相互指责 的“隐形墙”，使团体在心智上由普通灯泡的“散 光”转化为“激光”，从而产生强大而持久的凝聚 力和心灵的高度默契。建立共同愿景如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。彼得.圣吉第五项修炼建立共同
3、愿景共同愿景是团队和组织的旗 帜、 灵魂聚沙成塔、万众一心成员对组织的支持程度奉 献投 入真正遵从适度遵从勉强遵从不遵从冷漠更上一层楼建立共同愿景伟大的组织离不开共同愿景伟大的组织之所以伟大，就是因为他们有着一个伟大的共同愿景，能激发出强大的力量，“在遭遇混乱或阻力时，继续循正确的路径前进”。建立共同愿景v一、名词解释 v二、认识共同愿景 v三、建立共同愿景存在的误区 v四、如何修炼共同愿景 v五、共同愿景与系统思考建立共同愿景一、名词解释 共同愿景包含了四个方面的要素： 愿景： Vision 价值观： Value 使命： Mision 目标： Goal 建立共同愿景v企业要拥有核心价值观三流
4、企业卖产品二流企业卖服务一流企业卖标准超一流企业卖文化建立共同愿景v惠普：尊重和关心每一位员工 v通用电气：以科技及创新 改善生活品质 v： 就是服务 v沃尔玛：为顾客提供平价商品 v迪斯尼：带给千百万人快乐建立共同愿景二、认识共同愿景Shared Vision 电影：斯巴达克思是巴尔干半岛东北部的色雷斯人，罗 马侵入北希腊时，他被俘虏，并被卖 为角斗士奴隶，送到卡普亚城一所角 斗士学校参训。他和他的同伴克雷斯 和奥梅尼奥斯在角斗士学校的厨房发 起暴动，逃到维苏威火山上发动起义 。 起义队伍由七十余名角斗士很快发 展为十余万人，并多次战胜罗马军队 。 革命导师马克思称斯巴达克斯是“伟大 的统帅
5、，古代无产阶级的真正代表”， 列宁也赞誉他为“最大一次奴隶起义的 一位最杰出的英雄”。 建立共同愿景二、认识共同愿景 共同愿景：Shared Vision 彼得圣吉：大家共同愿望的景象 v高于现实 v深入在内心 梦徊牵绕 v可以描绘 图像清晰 v具有很强的感召力 能激发起组织成 员的创造冲动，能使人一想到它就充满激 情 建立共同愿景苹果电脑的一位员工说：“不论公司内忧外患有多严重，一步入麦金塔大厦，我马上又精神奕奕。我们知道自己即将目睹电脑史上一项重大的改变。”建立共同愿景v共同愿景是清晰的： 西天取经西游记 北上抗日二万五千里长征 制造巨无霸喷气式客机波音公司v愿景应该是独特的： 海尔：真诚
6、到永远 麦当劳：高耸的“M” 标志建立共同愿景v愿景应该是持久的： 阿波罗登月计划：1961年始于肯尼迪，1965年终于尼克松 。青岛啤酒：酿造真情掌门人彭作义去世，少帅金志国依然辉 煌建立共同愿景v愿景应当是给予的：用以给予为目标的人，心中装有他人；一个有给予精神的企业：首先想到的是 社会责任，然后才想到利润。 v影响的三个因素： v文化因素 v历史因素 v地理因素建立共同愿景西方文化的代表美国崇尚个人自由，以平等、民主、博 爱为主要价值取向；西方公司的愿景，重 视独立意识和开放精神。 英国莫里斯公司的价值取向： “尊重和捍卫人的选择” 波音公司： “永为先驱”建立共同愿景亚洲崇尚隐忍、牺牲
7、、奉献为主的价值取向；企业（公司）的愿景：强调集体主义和奉献精神。索尼公司愿景： ”提升日本文化与国家地位”长虹公司愿景： “以振兴民族工业为已任”建立共同愿景历史因素：福特公司的愿景：“让穷人也买得起汽车”同仁堂的愿景：“同修仁德，济世养生”建立共同愿景v地理因素： 体现公司的地域、行业和产品性质 沃尔玛：平价商店 迪斯尼娱乐公司：带给千百万人的快乐 中国联通：联通世界建立共同愿景u共同愿景的三个层次 u个人愿景（小） u团队愿景（中） u组织愿景（大） u共同愿景的三个原则 v要重视个人愿景，不能排斥压制。 v要学会将领导层的愿景变成鼓舞组织的愿 景。 v共同愿景，应随形势和环境而变化。建
8、立共同愿景v 个人愿景是一切愿景的基础。共同愿景是由个人愿景会聚整合而成的。如果个人没有愿景，个人就不可能有创造力，团队、组织也就不可能有创造力。建立共同愿景v张瑞敏当年的个人愿景“让海尔的旗帜在世界各地高高飘扬。”v比尔盖茨当年的个人愿景“让世界上每一张书桌都摆有一架计算机”。建立共同愿景v中国台湾地区学生张果宁去美国读大学，有一 个 “”字的故事(valedictorian):“V”是指在毕业典礼的大会上发表告别演讲 的优秀大学毕业生。代表只有一个。作为优秀 毕业生代表，发表告别演讲，是一种令人向往 、深受感召的力量和景象，他被这个个人愿景 所激励，做了一个金属的“”字钉在自己宿舍的 门上
9、，激励自己，发奋四年，最终在大学毕业 时，以优异成绩成为毕业生代表登上了隆重的 毕业典礼讲台。建立共同愿景团队愿景是组织大愿景的支柱。团队愿景是指组织中的各个子部门、子公司乃至班组、家庭的愿景。建立共同愿景愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竟争的有力武器，愿景能建立起一个命运共同体。 马克利普顿：愿景引领成长建立共同愿景v构想共同愿景的方式：v1、组织内生：上海宝钢 世界500强v2、外在环境刺激v百事可乐的目标：击败可口可乐v3、行业角度：斯坦福大学建立共同愿景二、认识共同愿景 v共同愿景的作用 没有共同愿景就没有
10、学习型组织。 v作为组织全体成员都认同的共同愿景由三个要 素组成： 即组织的目标、价值观和使命感 安徽江淮汽车有限公司建立共同愿景v缔造学习型组织是我们的追求 v最大限度地让顾客满意 v让每个人有机会成全自我 v维护共同获益的经营联盟 v我们的事业与社会的进步直接关联 v团队学习是永续发展的基础 v凡事追求精益 v破旧立新、允许失败、持续改善 v与顾客共同成长是我们利益的源泉 v在商用车领域具有国际竞争力建立共同愿景二、认识共同愿景 v共同愿景与组织 成员工作观的变 化 工具观 精神层面的工作观 约束性 创造性 受外力控制 我是自由的 我服从我承诺 不承担责任 我负责 找借口逃避 没有必要找借
11、口 告诉如何办 找办法 因循守旧不停探索 创造 拒绝冒险勇于冒险 不想出错追求卓越建立共同愿景三、建立共同愿景的误区 v来自上层的策划 v为了解决某个问题 v负面的愿景建立共同愿景四、如何修炼共同愿景 v鼓励创造个人愿景 v塑造整体图像 v融入企业理念 v解决分歧 v提升团队成员对共同愿景的认可程度共同愿景v四、如何修炼共同愿景 鼓励创造个人愿景 共同愿景是由个人愿景汇聚而成，借着汇聚 个人愿景，共同愿景获得了能量，并培养了 行愿。 欧白恩说：“我的愿景对你并不重要，你的愿 景对你才重要” 共同愿景v四、如何修炼共同愿景 鼓励创造个人愿景共同愿景v四、如何修炼共同愿景 塑造整体图像 何谓全相摄
12、影技术 全息摄影，又称全像摄影（Holography），是光学上 极富诱惑的一项技术。全息摄影是利用激光光波的干 涉将影像与再现影像记录下来的一种摄影，它与一般 的立体照片技术完全不同，我们可以围着它观看各个 侧面，只是摸不到真实的物体，其显著特点优势有： 1、 再造出来的立体影像有利于保存珍贵的艺术品资 料进行收藏。 2、 拍摄时每一点都记录在全息片的任 何一点上，一旦照片损坏也关系不大。3、 全息照片 的景物立体感强，形象逼真，借助激光器可以在各种 展览会上进行展示，会得到非常好的效果。 共同愿景v四、如何修炼共同愿景 塑造整体图像 分享共同愿景的方式 告知：老板很清楚愿景是什么，组织将遵
13、循老板的愿 景发展 推销：老板很清楚愿景应该是什么，但是在往下走之 前，他需要说服组织接受他的愿景 测试：老板对于愿景应该是什么，有一些想法，在往 下走之前，他想了解组织对愿景的反应 咨商：老板正在整合组织的愿景，在往下走之前，他 希望组织成员能提供一些创见 共同创造：老板和组织成员经由合作，一起建立共同 愿景。共同愿景v四、如何修炼共同愿景 塑造整体图像 分享共同愿景的方式共同愿景 第一阶段：告知 任何GE的事业，如果无法在市场上维持第一 或第二的地位，就会被踢出GE ，他还告诉所 有的人，假如他们不能接受这个愿景，他们 在GE也活不了多久。韦尔奇 告知的要点： 传达信息的方式要直接，清晰，
14、一致 关于公司的现状，一定要说实话 清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容 置疑 描述细节，但是不要描述太多的细节 共同愿景 第二阶段：推销 领导人往往企图感召人们投入愿景之中，获 取他们全心的奉献，员工与老板间好像客户 的关系，员工会以各种方式说不，甚至消极 抵抗。 推销的要点： 随时开放回应的通道 帮助员工自发地投入而不要操纵他们 加强领导人和员工的关系 不仅要较具体地勾画出愿景，而且要把重心 放在愿景所能够为组织及员工带来的好处上 共同愿景 第三阶段：测试 这个愿景哪部分打动你？哪部分你无动于衷？ 测试的要点： 为了提高回应的品质，所提供的信息越多越好 不要在问卷中动手脚 保证员工的隐私
15、，容许匿名回答，要有心理准 备，一定会听到出乎意料，前所未闻的坏消息 结合问卷和面对面的访谈 想办法测出效益，动机和能力共同愿景 第四阶段：咨商 我们采用了哪些员工建议的远景？ 当老板意识到自己不可能知道所有的答案，而 且希望整个组织来担任他的顾问，以塑造更强 的愿景时，就要采取咨商的方式 咨商的要点： 运用串联流程来收集信息 不要让信息遭到扭曲 整合及发布讨论结果 不要同时告知及咨商共同愿景 第五阶段：共同创造 从个人愿景着手 平等对待每一个人。 寻求相互合作，而不是意见一致 鼓励大家休戚与共，容忍歧异 避免抽样 每个人只容许代表自己的意见 彼此尊重 考虑用“过滤的愿景”来鼓舞士气共同愿景v四、如何修炼共同愿景 融入企业理念 追寻什么（What） 为何追寻（Why ） 如何追寻（How ）共同愿景v四、如何修炼共同愿景 解决分歧 分歧选择融合一体感共同愿景v四、如何修炼共同愿景 提升团队成员对共同愿景的认可程度 冷漠： 不遵从： 勉强遵从： 适度遵从： 真正遵从： 投入： 奉献：
