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1、 绩效管理 22指标体系设计的三个难点 考核什么方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；33指标体系设计的三个难点 怎样让大家接受认识的问题 ；文化问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”； 44指标体系设计的三个难点 怎么操作才好管理基础问题 ；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；55您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法 德能勤绩； 问题事件检验法 对事件的评价； 工作事件检查法对事件的评价； 行为锚定法根据工作行为评价； 配对排序法两
2、个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法工作标准有无达到； KPI法关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 行为与结果的争论；66目标与指标77什么是目标？ 目标的定义：想要达到的目的和境界我们的战略目 标是做世界级 企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是 一个推进的区域什么 是世 界级 企业 呢？我们的目标是 发财时间轴时间轴设想阶段什么是 发财呢 ？88什么是指标？ 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡 量对象，将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性； 指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标；99存在两种类型的目标 宏观目标； 具体目标；1010
3、目标与任务 某企业的考核案例； “保证完成任务”还是“保证完成目标”；1111目标与任务的区别 有时常常把任务当作目标，以为任务完 成，目标就达到了，实际并非如此。 由于初次设定任务的不确定性以及环境 的变化，任务不一定支持目标实现。1212目标与任务的区别比较较 因素目标标任务务只见见任务务不见见目标标容易 犯的错误错误基本 内容要求到达的点 位，未来工作 成果的标准若干具体内容的工作 ，一些行动、具体的 事项以为做完一件事就可以 了，而不管完成的结果 如何，是否符合要求工作周期 开始时时指明工作、行 动的方向明确任务的事项和 步骤限定只做这个任务、只 按这种方法做事上，忽 视了别的方法和思
4、路工作周期 过过程中指明方向，并 可衡量目前距 离终点有多远按程序和步骤工作， 并不管这个任务以 外的其它事即便形势发生了变化， 也不管不问，“埋头拉 车不看路”，常常误事工作周期 结结束时时作为标准， 检查终 点达 到这个标准的 程度原计划的工作做完后 ，就结束，并不关心 是否达到要求任务完成，但不一定达 到最初要求的目标。时 间耽误了，目标没达到1313指标的类型 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；1
5、414指标选择的纬度 1、效度：评价测量的准确程度，即所测 量的结果能正确反映工作绩效的程度。 2、成本：可以低成本的获得数据。 3、区分度：表现区别出员工间的差距。1515绩效指标体系设计的原则 与公司的战略与年度经营计划相一致原 则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证 公司总体发展战略和年度生产经营目标的 实现，所以在考核内容的选择和指标值的 确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标 ，自上而下逐层进行分解、设计和选择。1616绩效指标体系设计的原则 重点突出原则；员工担负的工作职责越多，所对应的相 应工作成果也较多。但是在设定关键绩效 指标和工作目标设定时，切忌面面俱到， 而是要突出关键，突
6、出重点，选择那些与 公司价值关联度较大、与职位职责结合更 紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个 工作过程的具体化。1717绩效指标体系设计的原则 可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的， 要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要 与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效 计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性 ，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不 具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个 绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结 合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键 绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。181
7、8绩效指标体系设计的原则 充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取 并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这 种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便 于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确 保绩效计划制订得更加科学合理。1919绩效指标体系设计的原则 激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、 跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、 客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的 员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保 考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公 平合理。2020绩效指标体系设计的原则 职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位
8、而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将 不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不 同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。 这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定 要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各 自的特色和共性。2121绩效指标体系设计的原则 综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期 ，现实收益与未来收益。2222责任会计考核与价值树2323职位说明书找指标与责任会计考核 我们公司从每个员工的职位说明书中寻 找考核指标，我们用的是KPI法； 责任会计考核；2424价值树法2525杜邦财务模型投资报酬率=净利润 股东权益净利润 销售总额销售总额 总资产总资产
9、股东权益对应要素 资产周转率 销售利润率 财务杠杆倍数2626价值树案例2727价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标”第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理第四步：确定目标影响巨大的“关键 业绩指标”对效益敏感性高 与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力落实到人的“关键 业绩指标”总裁经营副 总裁经营副 总裁部门 经理具体指标 00 01 022828鱼骨图与头脑风暴2929鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维的工作方法。 鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形
10、的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把 它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 3030治病的行动策略 烟酒减肥吃药 生活 习惯 治好 病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作3131治病的鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯 治好病没有定 时吃药 的次数体重每天按 时12点 之前睡 觉每天晚 上只吃 水果， 不吃饱 的次数饭后要散步15 分钟每周进 行户外 运动的 时间饮酒的 量吃油腻食品 甜的食品的 次数晚上喝 茶的次 数抽烟的 根数白天安排工作 不合理的次数肝功
11、能肝功能 指标图二3232找到KPI的几种思路3333关键结果领域法KRA 要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？ 完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成 了，就说明目标达到了 3434短板什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功 ？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步 走向成功。 3535策略 怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还 需要做什
12、么？ 为什么要这么干，先订出方法和思路。3636工作板块 我现在的工作分哪几部分？ 在我的工作中，那些方面的任务、行动 是对成功的影响最大的？ 按完整的任务行动划分，工作分为哪几 个方面？ 业务工作分哪几个板块，主要的是什么 ？ 做好这几个方面的事，我们就成功了。3737鱼骨图在部门中的运用 某公司采购部的鱼骨图; 某公司质量管理部门的鱼骨图; 某公司各个部门的鱼骨图；3838 平衡计分卡3939“山娃”族的循环放羊赚钱娶 媳妇！娶来媳妇 好生娃！娃哎，长大 了要会放羊 啊！放羊 、放 羊、 放羊 ！4040平衡计分卡模型战略 目标顾客角度顾客角度顾客如何看待我顾客如何看待我 们？们？股东角度
13、股东角度投资者的看法？投资者的看法？内部角度内部角度我们要在哪些方我们要在哪些方 面做得好？面做得好？学习创新学习创新我们能否提升并我们能否提升并 创造价值创造价值? ?新产品 客户成功 伙伴关系目标测评内部流程 技术开发 质量控制目标测评收入增长 成本降低 利润提高员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训目标测评目标测评构建循环41414月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源F2F3F3F4F5F6F6F7F7C3C4C5C5C6C6C7I2I3I4I4I5I5I6I7L3L3L4L4L5L6L7图例原位直接发展产生支撑、推动关系板块内发 展剖面支撑推 动剖面同等时 间剖面 切刀，观察剖面
14、4242绩效发展循环推动成长发展与成长发发 展展 成成 长长 过过 程程学习发展成长 过程是一个 柱体，它分 四块，每一 块顺序推动 旁边那块的 发展，形成 一个上升的 绩效发展循 环。学习 财务内部顾客财务内部顾客财务顾客4343绩效考核指标设定（样稿）总裁办指标 维度指标名称目 标权 重与公司 KPI的 相关度指标特性 数据来源可控 性可衡 量性简明 性 财 务各类实际发生费用与预 算的差异率20%财务报表客 户内部客户满意度10%满意度调查表内 部 流 程总裁满意度30%总裁评估重大工作推进及工作报 告及时性20%绩效管理委员会通过审 核工作记录评定员工学 习成长员工满意度10%员工满意
15、度调查表人均培训时间10%部门培训记录表备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。被考核部门 负责人签字：日 期上一级部门 负责人签字 ：日 期4444 BSC与战略4545发展战略 战略是长远目标和达到长远目标的规划。 战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过 、穿过还是绕过前进中的障碍。 战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。4646发展战略起点终点越过障碍各种可能的障碍行动路径穿过障碍使命、愿景 战略目标穿过障碍4747战略结构化了的 积极的 发展因素 （BSC）战略与BSC范围的关系防止拖后 腿，并需 要另外促 进的点（ POP）例4848战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠 道加强渠道管 理积极参加展 会提高品牌知 名度培训和开发增加利润学习与创 新角度内部角度顾客角度股东角度4949什么是战略地图 战略目标、发展路径、方式； 地图路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的
