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1、人才选拔与人才测评寇家伦寇家伦 北大大讲堂签约讲师 中国商业职业经理人项目首席测评专家 中央电视台绝对挑战人才测评技术顾问 中国人力资源开发研究会特聘讲师选拔的基本原则 选拔是预测申请者（ ）的过 程 申请者过去的（ ）是对未来绩效最好的 预测 只选对的，不选贵的 公正的选拔可以塑造良好的企业形象 错误选拔将付出代价的巨大选拔流程设计初选知识考试简历筛选复试能力测试面试决策面试面试决策面试背景调查背景调查上岗试用您在采用哪种选拔流程？选拔的流程正式录用试用阶段录用决策复试阶段初选阶段确定选拔维度设计题目题目试测选拔方案维度调整题库 选题根据企业的特点设计选拔 流程 组织结构的影响 招聘制度的影
2、响 人力资源部权限的影响 招聘岗位特殊性的影响影响选拔效果的因素 选拔指标的准确性 选拔题目的标准化 选拔工具的信度与效度 考官的素质与状态 选拔过程（ ）的影响选拔成功的四要素 选拔指标准确 选拔技术科学 选拔题目有效 选拔考官选拔的（指标）维度 确定选拔维度的方法- 应用（ ）任职资格- 应用（ ）胜任特征万科职业经理素质模型一、工作观念、勇于承担工作责任，有进取意识。、集团利益至上，具有全局观念。、以积极的态度对待困难和遗留问题。、接纳差异，用人所长的领导心胸。、善待客户，一切从市埸出发。、尊重规范，不断改进。、具开放心态，善用、整合资源，善于创 新突破，有能力找到解决问题的办法。、不回
3、避矛盾，大胆管理。、思维严谨，计划性强。、敏感把握，控制到位。二、管理技能、善于激励，有号召力。、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为 习惯。、有效授权，控制得当。、善于培养指导下属，鼓励别人学习。、科学决策能力。、压力管理能力。、组织管理能力。、时间和会议管理能力。三、专业技能、精通本行业的专业技能。、知道如何应用专业知识。、有系统的理解能力。、专业创造力。确定选拔维度的方法 维度要有清晰的定义； 维度内涵之间不能有大的交叉内容； 维度要有主有次，（核心维度、次要维 度） 合理的分配维度权重； 维度数量以（ ）个为宜； 认识每个维度的最佳选拔方法； 维度应该被所有考官所熟知。选拔维度的定义 三种
4、维度定义方法 （一）典型行为描述式较详尽地列出被试者可能给出的各种可 能的答案，每种答案都对应一定的分值 （二）操作定义式 定义：具体地描述理想的行为表现 言语表达的操作定义理解他人的意思，口齿清晰，流畅；内 容有条理、富逻辑性；他人能理解并具 有一定的说服力；用词准确、恰当、有 分寸 （三）极端特征式 高低分特征对照 测试维 度高分特征低分特征言语表 达 言语表达清楚、 准确、简洁、流 畅、有逻辑性。 言语表达不 清、累赘、 缺乏逻辑性 练习五 请大家分别用三种维度定义方式对“沟通 能力”进行定义。什么是人才测评又称（ ）、人员素质测评、人 事测评等。通过多种科学、客观的方法 对人才的知识、
5、能力、技能、个性特征 、职业倾向、动机等特定素质的测试与 评价。以判定被试者与岗位、组织的匹 配程度。人才测评是为招聘选拔、培训 开发、绩效管理、职业规划、雇员关系 等人力资源管理职能提供服务的技术手 段。是提升人力资源管理水平的有效工 具。人才测评的分类 按测评对象划分：以人为中心的测评，以（ ）为中心的测 评 按实施者划分：他人测评与自我测评 按实施范围划分：个体测评与团体测评 按测评形式划分：笔试、面试、情境测试、综合测试人才素质测评技术在选拔中的应用工作分析或胜任特征分析录用决策测评结果与报告施测过程测评技术选择与题目设计确定选拔维度人才测评的基本概念：心 理测验 心理测量：通过科学、
6、客观、标准的测量手段 对人的特定素质进行测量、分析与评价。 人事测量：是心理测量技术在人力资源管理中 的应用，以心理测量为基础，针对特定的管理 目的，对人的素质进行多方面的综合评价。 心理测验：心理测量的一种方法，它是结合行 为科学与数学以评价特定个体在特定素质上相 对于特定群体所处的水平的阶段，心理测验时 人事测量的方法之一。人才测评的基本概念：常 模测评是相对的，我们必须将个体的测验 结果与某一参照体系进行比较，看他在 参照团体中所处的位置，这个参照团体 的平均成绩就是常模。人才测评的基本概念：信 度 （ ）是人才测评工具的稳定性与 可靠性的指标。 稳定性表现为同一个被试者在不同的时 间、
7、地点进行测试其测试结果的（ ）程度。 （ ）：多次使用的结果一致性 复本信度：测评内容的稳定性 内部一致性信度：测验中对某一素质的 测试是否能够达到理想状态。人才测评的基本概念：效 度 测评工具的有效性，一个测评工具能否 测试它要测评的指标。指测验的准确性 。 内容效度：对于测评工具而言，所要测 试的内容范围。所测的是不是想测的。 （ ）：测评工具对于处于特定情境 中的个体行为进行预测的有效性。能否 预测出成功的申请者。人才测评的基本概念：标 准化 测评工具在编制、施测、评分、解释过 程中有一套系统的程序。 标准化的意义: 有统一的标准，可以使个体之间进行比 较； 可以反复的测试很多人。人才测
8、评的基本概念：测 评软件（人机对话） 随着电子信息技术的发展，人们将测试 题目与解释系统编制成软件，就成了测 评软件 被试者在计算机上完成测试的过程。就 是人机对话的过程。 很多的心理测验被编制成测评软件被广 为应用。 但测评中面试和情境测试如果编制软件 ，并以人机对话的形式测试则不可取。人才测评的基本概念：题本 （量表） 某个心理测验的全部题目构成的问卷称 为测验量表 完整的体现了测验的指导语、题目的册 子叫做题本。 一般情况下要求被试者按照要求填写答 案的卡片成为答题卡。测评技术种类心理测验面试情境模拟评价中心技术Assessment Center工作样本履历分析心理测验种类卡特尔16种人
9、格因素测验瑞文图形推理测验职业兴趣测验个性测验能力测验动机测验面试种类 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 行为面试 情境面试 压力面试情境模拟小组 讨论公文 筐角色 扮演情境模拟技术测试 工具管理游戏演讲事实搜索案例分析面试人事选拔中的使用频率（美国）：非结构化面试11%； 结构化面试15%；半结构化面试73%人事选拔中的使用频率（中国）：非结构化面试80%； 结构化面试5%；半结构化面试15%不同面试的区别 结构化面试指面试前就面试所涉及的题目、维度、评分标准等进 行系统的结构化设计的面试方式。对申请相同职位的 应试者，使用相同的面试题目，相同的评分标准。考 官根据应试者的应答表现，对
10、其相关能力素质做出相 应的评价。 半结构化面试与结构化面试的区别在于，考官可以根据申请者的回 答进一步挖掘信息（进行深入追问）。而结构化面试 为了追求公正不能深入追问。分类及效度特点适用对象结构化面试 0.60面试题目、面试实施程序、 面试评价、考官构成等方面 都有统一明确的程序进行的 面试政府选拔领 导干部半结构化面 试只对面试的部分因素有统一 要求的面试，如规定有统一 的程序和评价标准，但面试 题目可以根据面试对象的不 同而灵活变化提倡企业广 泛应用非结构化面 试 0.14对与面试有关的因素不做任 何限定的面试，也就是通常 没有任何规范的随意性面试企业正在广 泛应用STAR 由于讨 论的时
11、间有限，分别陈述观点能够使被 试者之间找到共同点，区别不同观点， 加快讨论进度。小组讨论 是本测验中的重点部分，要求所有被试 者就题目给出的情境进行集体讨论，并 最终达成一致性意见。推荐代表汇报 一般情况下，无领导小组讨论的题目会 提出要求，被试者在达成一致性意见后 ，大家推选一位代表向考官汇报小组讨 论形成的一致性方案。并可以有其它人 提出补充。评分方法 被试者结束讨论后，考官进行集体讨论 ； 首先对每个被试者进行定性评价； 考官之间出现争议，大家互相举证，直 至达成一致性意见。 每个考官按照集体讨论的原则给出每个 被试者每项维度的分数。 考官需要将自己观察到的被试者在讨论 过程中行为记录编
12、写到评分表，并给予 评价。现场布置的传统看法观察者（Observer）观察者（Observer）观察者（Observer）现场布置的实用观点 强调考官的共同评价 评价标准统一 被试者的行为得到多位考官的共同观察 便于形成最终统一的评价意见练习六 从学员中推荐6人，作为无领导小组讨论 的被试者，推荐6人作为考官，其他人作 为现场记录。公文筐 公文筐测验是评价中心中使用最多的一种测评 形式，使用频率高达百分之八十以上，也被认 为是最有效的一种测评形式。测试中，通过让 受测者处理一些列文件，考官可以观察评价受 测者的组织、计划、分析、判断、决策、分派 任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度 。他与
13、通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板 ，测的是受测者实际解决问题能力。公文筐测 验便于操作，效度较高，它能预测一种潜能。 这种潜能使个体在管理上获得成功，研究表明 ，公文筐测验与管理者的工作成绩相关较高。适宜测试的维度 计划能力 组织能力 协调能力 控制能力 分工意识 分析能力 决策能力 文字沟通能力公文筐测验的结构 指导语 情境案例（角色定位） 组织结构与人员构成 案例情境 1.行业背景 2. 产品或服务 3. 盈利情况 4. 存在的问题 （ ）表公文筐测验的内容 文件的内容：日常琐事、重大事件 文件的来源：上级和下级、组织内与外 部 文件的形式：电话记录、请示、批示、 待签文件、报表、备忘录
14、、商业函件、 建议、投诉、电子邮件等。案例 明天集团公司的副总裁经理孙俊威练习七 按照文件要求处理文件 进行点评公文筐测试的要点 注意关联维度 建立与评分标准对应的处理标准 建议在测试结束后进行面谈深入了解处 理的根据 无法确定的素质要在其他测验中重点观 察。公文筐评分表设计角色扮演 让被试者扮演特定角色讨论问题。由考 官扮演对立的角色（上级对下属，同事 之间），两个人解决问题，所有这些工 作都是在考官们观察中完成的。通过被 试者在角色中变现的典型行为评价其人 际关系敏锐力、洞察力以及分析判断能 力等。管理游戏 考官提供给被试者一些在管理中遇到的 各种现实问题，要求他们进行书面分析 和在小组讨
15、论会上进行口头分析。考官 根据他们的分析能力、逻辑思维能力、 独创性、说服能力等指标进行评价。评价中心评价中心技术的起源与特点：AT&T的“管理进步研究计划”1.（ ）有机结合； 2. 多位考官共同评价； 3. 针对岗位特点有针对性地设计； 4. 情境与被试者现在或未来的工作情境 相似。闲话我在普华永道的岁月第一环节：在规定时间内先是用英文像对方介绍自己，然后由对方用 英文来介绍你。介绍的同时还需要在一张大白纸上画图，来表现被介绍 人的特点。这是一个热身环节，主要是用来活跃气氛和熟悉对方。第二环节：五对组合依次抽签，每组两人各抽到一个相反的辩题。在定时间用英 文立论，然后用中文辩论。第三环节：我个人认为这个环节是整个测评中最为精彩的。十个人各自抽到一个 信封，内有三张纸条，分别提供了有关一个凶杀案的时间、地点、事件、人物关 系等诸多信息，其中有真有假。我们需要在半个小时内整理和分析这些信息，去 伪存真，最后找出真凶，并说明其动机和案件的全过程。第四环节：每人与一名考官一对一面试。 我这组的“assessment cent
