《人才的选育用留演示版张晓彤课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人才的选育用留演示版张晓彤课件（141页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理人力资源管理- -选选, ,育育, ,用用, ,留留 - -打造打造2121世纪世纪核心人才力核心人才力内容介绍内容介绍模块三 培训与 职涯规划 -育才篇模块一 职责分清，以达共赢 人力资源定位模块二 如何看人 不走眼 -选才篇模块四 绩效考核与 “问题员工” 管理- 用才篇 模块五 其实激励并不难留才篇供您问问题：课前须知！ Give a man a fish, you feed him for a day;授人以鱼，供一饭之需；授人以鱼，供一饭之需； Teach him how to fish, you feed him for a lifetime. 授人以渔，则终生受用无尽
2、授人以渔，则终生受用无尽 -LAO-TZU老子如果你能教会渔夫培训别的渔夫呢？如果你能教会渔夫培训别的渔夫呢？HRHR与业务部门共舞，与与业务部门共舞，与CEOCEO共舞共舞先问个难题！ 如何评估HR的业绩？人力资源职能评估的3种途径 硬性数据收集分析 指包括成本、组织架构或人力资源产出如 员工流动率等的事实及相关数据。 有效的信息系统和合理的评估指标、参数 的设定十分有助于硬性数据的收集 通常可采用的标准包括外部比照基准、内 部比照基准和业务目标基准。 程序分析 内部客户意见采集我们怎样被考核？招聘？ 培训？ 绩效？ 薪酬？ 员工关系？ ？ ？模块一 职责分清，以达共赢企业内耗的原因 经理与
3、HR 的角色定位 经验分享-经理指南-有效降低企业 内耗 The BOSS !老板中层经理HR 人力资源部集体负责=集体免责！高效的管理者评估能力素质员工进入放到合 适的位置人才管理员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润 的增加市值的增加员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证HR 人力资源人员NOKIA经理指南预防性管理部门经理与人力资源部门的作用 开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录 开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给 部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划 运
4、用公司的评估表格对员工进行绩效考 核 绩效考核面谈 说明工作对人员的要求，为人力资源部 门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提 出本部门的人力资源计划考核招聘 与 录用人力资 源计划 对所讨论的工作的职责范围作出说明， 为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作 分析职能部门经理与人力资源部门的作用 根据公司及工作要求安排员工，对新员 工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展
5、提出建议 向人力资源部门提供各项工作性质及相 对价值方面的信息，作为薪酬决策的基 础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务 准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的 发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以 及团队建设方面充当信息源 实施工作评估程序，决定每项工作在公 司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位 在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出 建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协 商人力资源部门的工作部门经理的工作培训 与 发展薪酬 管理职能部门经理与人力资源部门的作用 营造相互尊重、相互信任的氛
6、围，维持 健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和 有关法规执行，申诉的最终裁决在对上 述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使 员工能了解公司大事并能通过多种渠道 发表建议和不满 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方 面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工 作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和 理解劳动合同条款及法规方面易犯的错 误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提 出建议，帮助有关各方就投诉问题达成 最终协议 向一线经理介绍沟
7、通技巧，促进上行及 下行沟通 开发确保员工能受到公平对待的程序并 对一线经理进行培训，使他们掌握这一 程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机 械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因 、就事故预防提出意见并向“职业安全 与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳 动 关 系员工 保险 与 安全职能共 赢您公司最难招的职位？模块一模块一 选材篇选材篇茫 盲忙胜任素质 Competency50年代初 由哈佛教授麦克里 兰 (McClelland) 博士在美国国务 院尝试应用,对外交官人选进行 有效的识别和挑选，因为传统的 智商检验无法预测个人在
8、某个工 作岗位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在1973年发表 的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，标志着胜任素 质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得 到广泛的应用会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行 为技能 知识价值观 自我定位 需求 人格特质当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位 的要求招聘如何给公司带来竞争优势招聘如何给公司带来竞争优势 提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的
9、工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上 更加多样化的队伍实话实说！实话实说！人力资源经理的选择一天，当一人力资源经理正在商业区行走时，突 然被一辆公共汽车撞倒不幸死了。她的灵魂到 了天堂，在天堂里，她遇到了St.Peter本人。 “欢迎你到天堂来”St.Peter说：在你做决定 之前，我们有一个问题要解决，你看，是非常 奇怪，我们这里从来没有人力资源经理做过什 么，我们也不知道该怎么样对待你。 “没有问 题，让我进去就是了。”这个女经理回答说。 “我们也是这样想，但是我还接到一个命令， 那就是让你在地狱和天堂里各生活一天，然后 由你自己选择你将去哪里度过来世。”“其实 ，我现在就能做决定
10、，我愿意呆在天堂里。” “对不起，我们在电梯里，这个电梯可直达地 狱。” 地狱的门敞开着，人力资源经理发现她自己走出电梯 ，来到了一个漂亮的高尔夫球场。在远处还有一个乡 村俱乐部，许多和她一起工作过的她的人力资源同行 及人力资源教授站在她面前。他们都穿着晚礼服，并 祝福她。他们走向她，吻她的脸并谈论她们过去在一 起的时光。他们进行了一局精彩的高尔夫比赛，晚上 他们来到乡村俱乐部，在那里她享用了烤肉及龙虾构 成的晚餐。她遇到了Devil，一个非常优秀的人力资源 经理，她开玩笑并且跳舞，玩得很愉快。她以前不知 道这些人力资源经理们在这里过得这么愉快。离开的 时间到了，当她走进电梯的时候，每一个人都
11、和她握 手并挥手向她告别。 电梯直接上升上升，St.Peter正 在等她。“现在你要在天堂里生活一天。”他说。 接下来的24小时里她在云层中遛达，弹着竖琴，唱着歌。 她过得很愉快，当她明白这点时，24小时已经过去了。 St.Peter走过来说，“现在你已经在地狱和天堂里各生活 了一天，你必须做出选择。”。这个人力资源经理犹豫了 一秒钟回答道：“好的，我从来没有想过我要进行选择， 我的意思是，天堂里的确很好，但是我认为我在地狱里会 过得更好。” 于是St.Peter将她送进电梯并且下降到了 地狱。 当电梯的门打开时，她发现自己站在一个荒凉的垃圾堆上 ，四周到处是垃圾和污物。她看见她的朋友们穿着破
12、烂的 衣服正在捡垃圾，并且把垃圾放在袋子里，这是作为晚餐 的。Devil走近她，把手搭在她肩上取笑她，“我不明白 。”人力资源经理结结巴巴地说，“昨天我来的时候这里 有一个高尔夫球场和一个乡村俱乐部，我们吃龙虾，并且 跳舞，玩得非常愉快。现在这里怎么就成了一个垃圾场并 且我的朋友们也都很不幸呢？ The Devil看着她呲着牙笑着说：“那是因为昨天我们在 招聘，而今天你已经成了我们中的一员.”招聘流程招聘中的误区定式（刻板印象 ） 相信介绍信（人 ） 忽视情绪智能 寻找“超人”选才篇：HR vs 一线经理 HRHR 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理 测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当
13、培 训及咨询 一线经理一线经理 确定所需的能 力 评估候选人 做雇佣决定选才所包括的内容 求职申请表 结构化面试 心理测试 取证面试的种类及使用建议面试技巧内容介绍 怎样设定每个职位的面试维度 如何就维度问问题(STAR行为面试法) 如何判断候选人答案的真实性 结构化面试的步骤及技巧 怎样做可靠的总结评估如何设定每个职位的维度 例如：销售代表 维度： 自我指导及自 我激励 与别人和谐相 处 交流技术信息 专业的行为举 止 坚持及有说服 力部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准练练？如何就维度来问问题？过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实例子？理论
14、性问题、引导型问题和行为性问题如何使面试有效STARSTAR行为面试方法行为面试方法目标 Target行动 Action结果 Result情景 Situation 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的问行为表现问题的种类适应能力 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机 遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或 是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以 对突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去
15、适应 它适应能力 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未 预期的事件，你是如何应对的？ 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不 迅速调整自己工作的情况 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作 的最有效率？ 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到 过什么样的问题？ 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认 为要花多少时间去适应它？为什么？ 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么某公司财务经理面试题库1. 在财务管理、预算管理、投资融资等方 面，你有哪些经验，请详细介绍。请介绍工作中的具体 事例。 2. 你觉得自己最大的长处为何？你觉得自 己最大的弱点（缺点）是什么？ 3. 在目前的工作上，你觉得做的比较好的 是哪些方面？比较困难的部分在哪里？ 4. 请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧 的一次经验。 5. 你觉得你的经理（或同事）会给你什么 样的评语？ 6. 对于工作表现不尽理想的人员，你会以 什么样的激励方式来提升其工作效率？ 7. 你与同事之间的相处曾有不愉快的经历 吗？ 8.
