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1、对国企留人策略的探讨对国企留人策略的探讨摘要：近年来，因人才流失而引发的企业“地震”经常发生，对建筑行业来说，专业技术人才无疑是其稀缺资源，但每年的流动率大都在 30%以上，国企似乎成了为他人做嫁衣的“黄埔军校”。国企如何发挥自身优势建立起良好的留住人才的机制，这一问题已经越来越凸现出来。笔者将对国企留人方面的问题进行剖析，探索一些可行的机制和做法。 关键词：国有企业 职业生涯规划 学习型组织 国企改革 股权激励 人力资源是现代经济发展的首要资源。在经济全球化的进程中，谁拥有了高素质的人力资源，谁充分发挥了人力资源的作用，谁就能在市场竞争中把握主动权1。随着人力资源市场化进程的加快，人才流动速
2、度的提高，国有企业人才外流的问题已经暴露出来。 1.国企难以留住人才的主要原因 1.1 企业社会包袱沉重 以前“企业办社会”的影响是深远的，国有企业特别是老的国有企业担负着过多的社会化的职能，学校、医院、幼儿园、养老院、退休工人的保险、福利等，都是国企的沉重包袱。现在国企改革，学校、医改、房改、退休工人的管理都逐渐社会化，但卸掉包袱有一个过程。 包袱不卸掉，国企就不可能与外企、私企站在同一起跑线上，国企给人才的待遇也不能与之齐驱。 1.2 对人才重要性的认识不够国企中长期以来存在一种平均主义思想，认为大家都有贡献谁也不要多拿。这就使得新近人员特别是年轻人员的报酬水平相对较低，不能体现出人力资本
3、含量与报酬对等的原则，很多国企沿用着“每年加一点”的做法，试图留住人才，但这种做法效果却微乎其微。 对人才重要性的认识，它需要一个氛围，除了管理层之外，广大职工也得接受，否则老职工就会有争议：“为什么一下子给他们这么多钱。”但大学生外语水平较好、计算机水平较好、接受新鲜事物快，他们有潜能。只要“不患穷、患不均”的思想在国企中存在，就意味着要体现人才的真正价值，还要走一段路。 1.3 人才的发展空间有限 国企普遍存在的问题是：人员的按资排辈，国有企业一直以来在干部的任用方面，年龄都是一个很重要的考虑因素 1。年龄大的不让位，年轻干部就提拔不上去。年轻员工在规划自己的职业生涯时，就没有很强烈的方向
4、感，并不是做到什么样的业绩、具备什么样的能力就能够得到什么样的职位。如果员工年龄比自己上司的年龄还大，就很容易出现消极的思想。 而私企、外企就可以做很清晰的职业生涯规划，干部的任用基本是按照能力的高低，大大降低了埋没人才的可能性。使员工对自己的职业生涯充满信心，相对国企来讲在一定程度上能够满足员工个人成就的需要。 国有企业给员工提供的学习机会也是很有限的，不少国企员工工作中感到知识不足，而企业又无法提供好的培训机会，出于自身发展的需要，为不断优化知识结构，纷纷出国留学或继续进修。大部分国企的优秀人才出去深造后，便彻底离开国企，这使条件艰苦、不发达地区国企人才流失更加严重。 1.4 激励员工的力
5、度有限 如何激励国企中的经营者和经理层是国有企业人事的主导问题，这个问题就可能有赖于体制的设计。国有企业面临的最大尴尬是待遇的刚性，国企的企业机制和分配制度注定在人才竞争上是不可能游刃有余的，国企老板的薪水是可以计量的，在庞大的国有股份中搞零星的期权也无济于事。据说同仁堂的企业老板年薪是 8 万多元人民币，而同在一个城市的合资医药企业的老板年薪是 20 万美金。老板的工资都这么少，那下面的人呢？收入的顶限都如此清晰可见，下面的人才还能指望什么。在待遇上，国企激励员工的空间太有限了。那么引入人才也自然受制于此，留住高级管理人才更心有余而“利”不足。 国企中激励员工的机制僵化，力度自然显得很薄弱。
6、企业绩效考核模式无法将组织的目标与职工的个人目标紧密联结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。特别是平均主义严重，这种平庸人才获利，优秀人才遭殃激励制度，使国企员工消极怠工，降低工作效率，最终使得优秀人才离开企业。 1.5 国企的不良风气和环境 我国国有企业监管制度的落后，行政干预普遍，政府侵犯国有企业利益和内部人控制及由此带来的管理者贪污腐败。另外，用人的标准不是“唯贤、唯能”，而是“唯亲、唯私”，以致庸者当权者居多，压抑了人才。加上，不少国企与市场竞争脱节，内部管理机制落后，生产工艺陈旧等原因，工业企业连续多年亏损。国企还受到很多非市场因素的左右，如每次政府精简机构，国有企业就成了绝大多数政
7、府分流人员的归宿，使得国企是冗员多、负债率高、社会负担大、办事效率低下、经济效益差，阻碍了优秀人才的职业发展通道，这些都加剧人才流失。 2. 国企留住人才的策略 当前，国企最缺的不是资金，也不是技术，而是人才，无论是从哪个角度来讲，留住和吸引人才已刻不容缓。想要留住人才可以采取以下策略： 2.1 和谐的工作环境 对于人才来说，一个好的工作环境非常重要。国有企业应该努力建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境，创造一种高度友善、亲切、融洽的氛围，能凝聚人才的创造力量，激励人才不断的奋进。 2.2 良好的人才发展空间 国企要尝试建立学习型组织，开展有效培训，积极帮助人才提升自我，也这是赢得人才极为关键的
8、工作。新时期，人才的教育、培训是最有效的投资，可以使企业以较小的投入换来无尽的收益，又能帮助人才自我成长，通过培训可以让员工忠实于国有企业。 逐步推行干部的年轻化，任用干部的标准应逐步转移到“能力”上来，特别是德才兼备的人才一定要任用。努力完善人才的引进、培养、使用机制，实施科学化、精细化的管理。 2.3 适当的授权 对具有一技之长的人才，仅仅提供高工资、较好的福利，不一定会心甘情愿地为国企效力，还必须创造一种能充分发挥其作用的舞台和环境，而且每个人才都有被重视的渴望，因此，国企应该通过授权，放手用人，给予人才施展才华的机会，使人才经常连续产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在国有企业
9、中的位置。 2.4 感情留人 当前，不少外资企业宣扬“以人为本”的企业理念，即尊重人才，关心人才，把人才当作工作的伙伴，生活的朋友。“以情感人、以情留人”对员工要向对朋友一样关心、关怀。同时也要求管理者们，要充分了解不同层次的人才的不同需求。比如高校毕业生们，首先需要满足生活需要，还有住房、成家也都是必需的。感情留人，在给员工以关怀的同时还要充分考虑员工的需求。 2.5 深化国企改革 通过国企改革，如对薪酬制度进行再设计，通过同行业、同地区的薪酬调查，在量化岗位评估的基础上，重新调整薪酬结构，设计不同的固定薪资与浮动薪资的比例，建立完善的绩效考核体系，公正的评价每位员工。解决“用人腐败”，在人
10、才的招聘、选拔、培训、考核、晋升、奖励等方面能尽量做到公平，有条件时还可以让员工购买企业部分股份，让企业的中长期发展与核心员工的实际利益紧密相连，让员工成为企业的主人之一。 2.6 法律制约 国有企业可以通过劳动合同的形式约定企业与人才双方的权利和义务，企业通过法律和制度手段，明文规定流动人员不能违反职业道德和社会公德，对未履行契约的人，不仅要求其做出经济性补偿，而且应该以法律形式要求其做出在一定时期内要保守机密、或者为企业完成某种工作任务的保证，以保护企业的合法权益。 总之，在新经济环境下，传统的物质资本在经济增长中的贡献逐步让位于以知识和技能为核心特征的人力资本，企业的财富创造更多归功于优
11、秀人才，所以，国有企业必须正视人才流失问题的严重性，分析人才流失的原因，通过全方位措施，更好吸引人才，从而在新时期获取更大市场竞争优势，促进国企不断发展。 参考文献 1.雷蒙德.A.诺伊，约翰.霍伦拜克，拜雷.格哈特，帕特雷克.莱特，人力资源管理赢得竞争优势中国人民大学出版社 2.赵曙明，国际企业：人力资源管理，南京大学出版社，98 年 3.国家经贸委企业改革司，国有企业改革与建立现代企业制度，法律出版社，XX 年 4.宿春礼，中国企业的十大管理方法，经济管理出版社，XX.2 1 陈柳钦. 产业集群与产业竞争力，南京社会科学，XX，No.371 沈志渔 罗仲伟. 21 世纪初国有企业发展和改革，经济管理出版社，XX.4，No.256
