《企业管理人员薪酬管理研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理人员薪酬管理研究.docx（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业管理人员薪酬管理研究企业管理人员薪酬管理研究摘要：人力资源已成为企业战略资源，人力资源管理正由传统的人事管理提升到战略管理的高度，然而无论处在那个管理阶段，薪酬管理始终是核心。薪酬管理中，对管理者薪酬管理是至关重要的。因此，如何确定管理者薪酬，使其既能反映管理者经营劳动的复杂性和风险性，激励管理者自觉、积极地为企业效益最大化而努力，又能使企业进行合理的人工成本控制，不因管理者薪酬的增长而侵蚀利润，是十分迫切的。 关键词：管理者 管理人员 薪酬 薪酬管理 薪酬管理已不再是简单的将薪酬发给员工或增加薪酬水平的过程，企业必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理办法，这是使薪酬成为满足员工需
2、求、留住人才、保持市场竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。 1.薪酬管理的基本概念 员工付出体力或脑力劳动，目的是要求企业所有者支付与该劳动相当价值的薪酬，而企业为了效益最大化，又要尽量控制自己的人力资本。由此可见，薪酬对员工和企业的重要性是多大。薪酬对员工和企业的重要性又决定了薪酬管理的重要性，而所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬作出决策。 2.薪酬管理的难点 对任何一个组织来说，薪酬管理是一个比较棘手的问题。它既要考虑企业薪酬内部竞争力
3、和外部竞争力，看他是否能够吸引人才、留住精英，满足员工的各种需求。又要考虑企业的支付能力、经营效益情况。 2.1 要求同时兼顾公平性、有效性和合法性三大目标 薪酬管理的公平性，是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况、与企业内部不同职位上的人以及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。有效性，是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的目标。还包括客户服务水平，产品或服务质量，团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面的一些定性指标的达成情况。而合法性，是企业的薪酬体系和管理过程是否符合国家的相关法律
4、法规。 2.2 三大目标存在内在冲突 企业薪酬管理三大目标之间存在内在的冲突，在公平性上，企业往往处于两难的境地。比如说，员工对于薪酬公平性的各种要判断基础是本人的薪酬与其他同类企业中同类人员之间的薪酬对比状况。在其他条件相同的情况下，本企业薪酬水平越高，员工的公平感就会越强，但根据经济性原则，这势必对企业造成成本压力，对企业的利润产生不利的影响，从而在薪酬的公平性和有效性之间产生矛盾。此外，在薪酬管理的合法性和有效性之间有时也会产生冲突，企业有时在不守法的情况下有利于增加收益，比如不遵守最低工资立法的规定给员工支付低工资。因此，企业在很多时候必须在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目标之间找
5、到平衡。 2.3 难以做到真正的公平 就薪酬管理的公平性本身而言，就是一个非常复杂的问题。曾经有专家这样说过，薪酬问题在很大程度上就是公平性问题。公平性是一个主观色彩较为浓厚的概念，因此把握起来难度是比较大的，管理学中的公平理论指出：人们往往是通过与他人所收的待遇的对比来评价自己所收待遇的公平程度。一旦员工认为自己在薪酬上受到不公平对待，它通常会采取以下三种方法力图恢复公平或者找到心理平衡：一是减少个人投入，比如不再那么卖力工作，消极怠工；二是以不正当的手段来增加个人的工作收益；三是从心理到身体都试图远离他认为会产生不公平的地方。3、我国国有企业管理者薪酬管理出现的一些问题 随着国有企业改革的
6、不断深化，多年形成的平均主义分配制度正在被打破，管理者的激励受到各方面的重视，长期以来管理者与企业职工 23 倍的收入差距已经被突破，多种薪酬激励方式的探索正在进行。但管理者激励存在许多问题有待解决。 3.1 薪酬激励强度不足 与其它所有制企业的管理者相比，国有企业管理者的收入普遍偏低，成为制约管理者积极性的重要因素。对管理者激励不足特别体现在，一是在国有企业中，大型企业的管理者激励不足比一般中小企业更突出，这些大企业本身行为比较规范，管理者自我约束较强；同时受国家有关分配政策的制约，不如地方一般中小企业政策灵活，改革的难度较大，因此管理者收入分配一般偏低。二是在管理者中，主要管理者激励不足比
7、一般管理者更突出。平均主义在企业经营层中更难打破，许多企业在改革分配制度时，职工的平均主义大锅饭打破了，但经营层的大锅饭却继续保留着，主要管理者与一般管理者的收入差距一般较小。三是越是优秀的企业管理者越是激励不足。这主要是因为企业管理越严格，管理者收入越规范，管理者的自我约束也越强，职权消费越少。这些管理者往往政治荣誉较多，但经济上的收入相对较低。 3.2 薪酬形式单一 多数国有企业管理者是低工资加少量奖金，有的地方政府在年终根据经营业绩给与一次性奖励；少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善；而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、管理者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索
8、。单一的激励方式限制了管理者作用的全面发挥。 3.3 薪酬的短期激励加强而长期激励不足 一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发管理者的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、管理者持股等，尽管很多企业有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。 3.4 管理者收入分配不规范 一是对管理者的奖励带有一定的随意性，奖励根据什么标准，奖励与经营业绩如何对应，并
9、没有进行科学的设计，管理者对此难以形成稳定的预期，因此激励作用有限；二是政府部门与企业管理者之间的信息不对称，造成事实上管理者自己决定激励方式和标准，管理者收入水平不能真正与经营业绩挂钩；三是管理者收入的非货币化，职务消费不规范，名义收入低实际收入高，对灰色收入的难以控制，造成管理者之间收入分配的不合理。 正是由于我国国有企业管理者薪酬管理存在上述种种原因，而且现今企业竞争范围已扩大到国际范畴。因此要想在世界企业之林占有一席之位，我国国有企业管理人员薪酬管理改革便势在必行。 4.国有企业管理者薪酬管理改革 国有企业管理者薪酬改革的总体目标是建立适应现代企业制度要求的管理者报酬制度，其基本特征是
10、“管理者收入与企业业绩挂钩”，具体应该满足三方面要求：业债评价有效性；报酬结构多元化；报酬水平激励性。 实现上述三方面目标，考虑到国有企业的特殊性和现实复杂性，国有企业管理者报酬制度改革可操作性的思路应该是“目标定性、所有权分级、行业分类、上市公司优先”。 4.1 按照国有企业目标的属性，确定适应企业目标的管理者报酬制度 国有企业目标大致可以分为以社会福利最大化的社会政策目标和以企业利润最大化的经济效率目标两大类，现实中绝大多数国有企业是这两类目标的混合。以社会政策目标为主的国有企业，一般主要以国有独资形式存在的。这类企业的数量应该很少，只包括少数大型和特大型国有骨干企业以及承担特殊政策目标的
11、国有企业。由于这类国有企业不以经济效率为导向，因而不强调以高报酬、高风险收入和报酬结构形式多元化来追求强激励作用。这类企业的管理者应该是准公务员，其报酬制度可以参照公务员标准、考虑一定的效率要求进行设计。一般是管理者在完成一定的目标任务的前提下可以得到相当水平的固定收入，尤其是保证其在退休后能够具有相当高的稳定的收入水平，保证其终身的体面生活。追求效率目标的国有企业，应按照现代公司制企业要求去运作，应该建立与现代企业一样的企业管理者的报酬激励约束机制，企业管理者的报酬数量和结构也是由董事会据其经营业绩动态确定的，一般具有报酬结构多元化、报酬水平激励性的特点，以保证这类企业在激烈的市场竞争中实现
12、其利润目标。 从长期看，现有的国有企业最终应该形成两类，一类是少数以承担政策目标为主的国有企业，另一类是绝大多数不承担政策目标、以市场效率取向为主的现代企业。对于现阶段暂时还无法剥离社会目标、具有混合目标的国有企业，管理者报酬制度只能采用“适度的”激励性和多元化，不能过于强调报酬高水平、激励性和股权激励。 4.2 深化国有资产管理体制改革，分级行使国有企业所有者权力，提高国有企业报酬制度改革的针对性 在管理者报酬激励方面，分级所有可以减少信息不对称程度，使各级所有者根据自己企业的具体状况制定具有针对性的报酬激励制度。分级行使国有企业所有权还减少了委托代理层次，从而可以在一定程度上“缓解”“委托
13、人”缺乏有效激励问题。 4.3 按照行业对国有企业进行分类，针对不同类型的国有企业具体制定管理者收入分配改革的指导意见 行业差异至少在两方面影响管理者的报酬制度改革，一是行业的垄断性，对于垄断性行业的国有企业，激励性的管理者报酬制度、股权激励是不必要的，因为垄断性行业的国有企业业绩并不是管理者努力程度和能力的真实表现。只有在竞争性行业中，多元化的报酬结构、激励性的报酬水平才有意义。从长远看，国有企业在竞争性行业中将会逐渐退出，因而将来真正的国有企业实施激励性报酬制度的空间并不大；二是行业的技术特性，例如高新技术行业的企业和传统行业的国有企业，管理者报酬制度构成和水平一般具有较大的差异，在高新技
14、术行业，股权激励所占比重和总体报酬水平一般都大于传统行业。因而在具体到不同行业的企业中，要有针对性的管理者收入分配改革指导意见。 4.4 改革次序选择上，优先选择国有控股上市公司建立激励性的报酬制度 上市公司优先建立激励性报酬制度，具有以下几方面合理性。一是上市公司是现代公司制的典型代表，法人治理结构相对规范，很多上市公司董事会已经建立了薪酬委员会，具备了实施管理人员激励性报酬制度的基本组织条件；二是上市公司具有相应的信息披露制度，受到各方面的监督和约束，在某种程度上有利于真实反映企业真实业绩，为激励性报酬制度的建立奠定了业绩评价基础；三是上市公司的股份更具有流动性，更具有增值的空间，从而作为
15、管理者持股、股票期权的股份来源能够具有更大的激励作用。在国有控股上市公司优先建立激励性报酬制度基础上，逐步将激励性报酬制度推向股份有限公司。没有进行股份制改革的企业，可以考虑结合股份制企业改革建立管理者的激励性报酬制度。 参考文献 1.张一驰，人力资源管理教程，XX 大学出版社，XX 年 2.李新建，企业薪酬管理，南开大学出版社，XX年 3.曹荣、孙宗虎，至尊人力资源薪资管理，世界知识出版社，XX 年 4.孙剑平，薪酬管理经济学与管理学视角的耦合分析，吉林人民出版社，XX 年 5.王荣奎，薪酬支付的艺术，中国言实出版社，XX 年 6.康士勇，工资理论与管理实务，中国经济出版社，XX 年 7.美 诺伊等著，刘昕 译，人力资源管理赢得竞争优势，中国人民大学出版社，XX 年。 李中斌, 曹大友, 章守明等，薪酬管理，中国社会科学出版社，XX 年刘军胜，薪酬管理实务手册，机械工业出版社，XX 年
