组织设计与运行

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1、第六，七，八章组组 织织ORGANIZATION组织结构框图组 织组 织 概 述组 织 设 计组 织 运 行组织变革 与发展组织含义组织理论组织工作任务组织工作步骤组织工作内容组织结构设计的内容组织结构设计的原则组织结构类型组织结构运行的含义职权的有关问题组织结构运行的关键直线与参谋的关系集权与分权的关系正式组织与非正式组织 的关系组织变革组织发展人力资源 管理第六章组织设计与运行学习目标n理解组织、组织结构、管理幅度等概念n领会各种管理组织结构的特点、优缺点和 适用范围n掌握组织结构的设计原则、组织运行中职 责权限的确定引例：老王一家几年前开了一间便利店，经过努力经营，生意 越来越红火，老王

2、决定将小便利店扩大规模，建成一 家中型百货超市。这时，因为百货超市的组织结构设 置问题，老王父子俩发生了争执。 老王的儿子小王大学时的专业是企业管理，他认为应该 设置健全的组织结构与功能，才能实现有效的管理。 而老王认为自己有经营商店成功的经验，没必要专门 设置一些部门，摆花架子，即增加了管理成本，又使 协调难度增大。 你支持谁的观点？理由是什么？父子岐义第一节 组 织 概 述n组织含义n组织工作任务n组织工作步骤n组织工作内容一、组织的含义n在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织 (Organization)是指人们为了一定目标的实 现而进行合理的配置和协调,并具有

3、一定边 界的社会团体.2.作为涉及活动过程(Process)的组织 (Organizing)是指为了实现组织目标对组织 的资源进行有效的配置的过程.组织的基本要素（1）组织有一个共同的目标或宗旨（2）组织中的人有各自的职责（3）组织要有不同层次的权利与责任制度（4）组织中有一种信息交流一、组织的含义二、组织工作的任务二、组织工作的任务n明确完成目标所需的活动并加以分类n对实现目标的必要活动进行分组n把各组分派给有权力的管理人员领导n制定有关协调的规定n根据环境变化及组织发展进行组织变 革 三、组织工作的步骤分 工明确目标、 计划和任务配备人员授予职权配 合四、组织工作的内容n组织结构设计n组织

4、结构运行n组织变革与发 展第二节 组 织结构设 计n组织结构的含义n影响组织结构设计的因 素n组织结构设计的内容n组织结构设计的原则n组织结构类型一、组织结构含义组织结构（Organization Structure）是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或 者说是一个组织内各要素的排列组合方式。 组织结构的描述： 复杂性：组织中分工的程度 集权性：决策权力在组织中各级管理者中分配的程度。 规范化：依赖规章制度调节员工行为的程度。二、影响组织结构设计的因素组织战略组织环境组织规模科学技术 两种基本的组织模式：机械式组织与有机式组织机械式组织的特点严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式

5、的沟通渠道 集权的决策有机式结构的特点：合作（纵向的和横向 的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策1、企业战略艾尔弗雷德钱德勒:“公司战略的变化先行于并且导致了组织结构 的变化”，即“战略决定组织结构”。企业通常起始于单一产品或产品线生产，此时，简单的战 略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。当企业发展壮大以后，它的战略倾向于纵向一体化发展， 因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协调的要 求，这就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的组织 单位。当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段，为 了对各个行业做出迅速的反应，要求企业进一步变革组织结构

6、，通常实行事业部制更能适应此时的战略需要。2、组织环境（外部环境）外部环境：组织之外的一切因素。是给组织 带来不确定性的因素。外部环境对组织结构的影响表现在组织必 须随着外部环境的变化而变革自己的组织结构。一般而言，稳定的外部环境采用机械式组织 结构最为有效；而动态的、变化较大的不稳定的 环境则适合于采取有机式组织。3、科技条件n科技是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术 知识及操作程序。科技有高低、复杂和简单之分，从 而对组织结构产生不同的影响。n琼伍德沃德的研究：三种生产技术n单件生产即进行定制产品的生产或小批生产，如定 制服装；n大批量生产：包括大批和大量生产，如冰箱、汽车 之类产品

7、的生产；n连续生产：是技术最复杂的一类，如炼油和化工之 类的连续流程的生产。琼伍德沃德的技术与结构的关系技术层次单件生产大批量生产连续生产结构特征低度的纵向 分化中度的纵向 分化高度的纵向 分化 低度的横向 分化高度的横向 分化低度的横向 分化 低度的正规 化高度的正规 化低度的正规 化 最有效的结 构有机式机械式有机式4、组织规模n大型组织（通常雇佣2000多雇员）倾向 于比小型组织具有更高程度的专业化和横 向及纵向的分化，规则条例也更多。但这 种关系并不是线性的，即组织规模到达一 定程度，对组织结构的影响程度就会下降 。三、组织结构设计的内容n部门划分横向是根据不同标准，将组织活动分解为不

8、同的 岗位和部门任务。按不同标志进行划分，其标志有人数、时间 、职能、工艺、产品、区域、用户等n管理层次确定纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次， 并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定组织层次的划分：直式结构、扁平结构四、组织结构设计的原则n任务目标原则根据组织的目标来构建组织n统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的， 不能中断；任何下级只能有一个直接上级 ；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直 线指挥系统的工作四、组织结构设计的原则n管理幅度原则管理幅度是指一个领导者能够直接而有效 地 领导其下属人数的限度。 管理幅度与管理层次的关系：反比关系影响管理幅度的因素：管理

9、组织规模与问题的复杂程度领导与下属的的能力授权程度组织沟通渠道的状况四、组织结构设计的原则n权责一致原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的 ， 权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。n精干高效原则精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工 作质量高。n分工协作原则各部门之间既有分工又有协作第三节 组织结构的类型n直线制n职能制n直线-职能制n事业部制n矩阵制一、一、直线制组织结构形式直线制组织结构形式直线制图示：L1L2L2L3L3L3L3L 直线指挥人员直线制组织结构n特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责n优点：统一指挥、垂直领导n缺点：对最高领导要求高n适用范围：小型企业，技

10、术、产品单 一二、职能制组织结构形式二、职能制组织结构形式职能制图示：L1F1F1L2L2L2F职能机构L直线机构职能制组织结构n特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权n优点：适应组织规模扩大，管理复杂的 要求，形成了独立的管理层n缺点：多头领导，管理层与职能层协调 困难n适用范围：大型企业，多品种生产 实际很少采用三、直线三、直线-职能制组织结构形式职能制组织结构形式直线-职能制图示 ： L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3直线-职能制组织结构n特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权n优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷n缺点： 职能层与管理层协调有难度n适用范围：大、中型

11、企业 在我国适用范围很广四、事业部制组织结构形式四、事业部制组织结构形式F1 F2 F3事业部制图示董事会总裁拖拉机事业部航空事业部运输系统事业部通用变压器事业部营销人力资源生产事业部制组织结构n特点：集中决策，分散经营n优点：便于组织专业化生产，有利于 组织高层领导摆脱日常事务，有利于 事业部发展，有利于培养高级管理人 才n缺点：机构重叠，管理效率较差，事 业部易滋长本位主义倾向n适用范围：规模较大，且经营领域分 散的企业集团设计工程制造会计人事项目A项目B项目C设计组设计组设计组制造组制造组制造组会计组会计组会计组人事组人事组人事组五、矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构n特点：双重机构，双重

12、领导n优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性n缺点：双重结构易产生责任不清等n适用范围：需要集中各方面专业人员完成的 工作项目第四节 组 织 运 行n组织结构运行的含义n有关职权的问题n组织结构运行的关键n直线与参谋的关系n集权与分权的关系一、组织结构运行的含义n组织结构的运行(Organization structure operate)是指组织结构的“动态”一面， 为使组织结构在实现目标的过程中 作出贡献，必须使它运转起来。组织结构运行的关键n处理好不同部门、不同成员之间的各 种关系。n组织结构运行中要处理的关键关系：直线职权与参谋职权的关系集权与分权的关系

13、个人领导与集体领导的关系正式组织与非正式组织的关系二、职权的有关问题职权的性质职权的来源: 职权的终极来源是组织的所有者职权的类型: 直线职权参谋职权职能职权主导从属关系参谋人员多谋，直线指挥人员善断 。正确发挥参谋职权的作用适当限制职能职权的作用直线职权与参谋职权的关系集权与分权的相对性 决定集权与分权程度的因 素分权与授权三、集权与分权的关系n集权与分权集权意味着职权集中到较高的管理层分权则表示职权分散到整个组织中n集权与分权是相对的概念n影响集权与分权的因素决策的代价 员工数量及素质决策的一致性要求 管理人员素质规模问题 控制技术组织所处的成长阶段 组织的可控性集权与分权的关系n授权（D

14、elegation）就是指管理者将其份内的某些工作 托付给下属代为履行，并授予被托 人所必须的权力，使被托人有相当 的自主权、行动权。授权者被授权者 负有报告及完 成任务的责任有指挥和监督权集权与分权的关系第五节 组织变革n组织变革组织变革的动因组织变革的阻力组织变革的管理n组织文化组织文化的概念及特征组织文化的内容组织文化的塑造途径一、组 织 变 革的一般规律组织变革的概念：组织变革是指组织根据内外环境 的变化，及时对组织中的要素进行结 构性变革，以适应未来组织发展的要 求。组织变革的动因 （1）外部环境因素：PEST （2）内部环境因素组织变革的征兆 （1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事

15、或 组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩； （2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变 动损伤，不能令行禁止； （3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧 ，职工的责任感和积极性低落； （4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢 或时常作出错误的决策，企业常错失良机； （5）企业缺乏创新 （6）企业对市场环境的变化不敏感。一、组 织 变 革的一般规律组织变革的类型：（1）战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命 所做的变革。 （2）结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时 对组织的结构进行变革。 （3）流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标 和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程 进行重新构造。

16、 （4）以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训 、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为 方面与组织达成一致。.二、 组织变革的类型和目标组织变革的目标（1）使组织更适应环境（2）使管理者更适应环境（3）使员工更适应环境 例如：法国退休改革法案二、 组织变革的类型和目标1、组织变革的内容： （1）人员变革 （2）结构变革 （3）技术与任务的变革 2、组织变革的程序： （1）通过组织诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革结果，及时进行反馈三、组织变革的内容与程序1、组织变革阻力及其管理1）、 组织变革的阻力（1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影响（2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响2）、消除组织变革阻力的对策（1）分析变革的阻力和推力的强弱（2）创新组织文化（3）创新策略方法和手段四、管理组织变革2、组织变革中的压力及其管理