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1、广州石化MPM系统实施 第三组:陈玲 刘晓红 黄莉 仇亚丽 王敏敏 王旭任务1：投资性需求计划与生产性需求计划的区别 主要有哪些？任务2：造成广石化生产性需求计划提报流程 与 ERP 系统生产性需求计划提报流程存在巨 大差别 的根源是什么？任务3：、结合案例分析的内容，你认为应从哪几 个方面入手，来提高企业实施 ERP 系统的成功率 ？任务4：为什么说ERP系统的实施过程就是企业的管 理创新过程？试分析这一过程需要具备哪些 基本条 件？ MPM 系统中的生产性需求计划模块是处理各部门提交的生产 性物资需求计划的，对于投资性需求计划则由投资需求计划系 统处理。但是，在实际工作中却没有明确界定生产
2、性需求计划 和投资性需求计划，容易混淆。如何区分某种物资的需求是投 资性需求还是生产性需求，就要知道投资性需求计划与生产性 需求计划有何区别：v.对象不同。 投资性需求计划是对公司的投资类项目所产生的物资需求制定 需求计划；生产性需求计划是对公司日常生产所产生的物资需 求制定需求计划。v.需求方不同。 投资性需求计划是由公司的投资部门提报需求信息的；生产性 需求计划是由公司的生产部门或者生产计划部门提报需求信息 的。v.需求的依据不同。 投资性需求计划常常受市场环境因素影响，是根据公司投资项 目而产生的需求；生产性需求计划则通常是根据公司的生产计 划而制定的。v（1）信息化水平低。广石化生产性
3、需求计划提报流程中存 在的多数工作是完全靠人工来操作的，而ERP 系统生产性 需求计划提报流程需要高水平的信息化平台来完成； v（2 ）现行的管理制度不适应ERP 要求。由于历史的原因， 国有企业的业务运作过程及管 理模式与先进的 ERP 管理思 想存在一定的差距。考虑到业务流程重组会改变企业现有的 业 务工作模式，必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职 责的调整，而且新的管理方式会对 人员素质提出更高的要求 。但是，在短时间内广州石化很难按照 ERP 所蕴涵的先进 的管理 思想对企业的业务流程进行全面的整合和优化，也难 以在企业所有的业务流程中同时开始应 用 ERP 系统。 v（3）对ERP
4、 的认识不够，ERP 作为一种先进的管 理理念来规范公司的管理流程，以提高公司的管理水 平，达到公司管理流程优化的目的。 中国石化广州分公司虽然在上线 过程中能够得到中国石化 ERP项 目指导组的强有力支持和其他已 上线公司 的友情支援，但由于 ERP 在中国的实施尚处于摸索阶 段，且中国传统国有企业管理理 念、流程、方法与 ERP 难以融合 ，如何实现 ERP 的本土化和个性 化是广州石化进军 ERP 道路上的 一道必须面对的难关，v（1）从公司内部因素入手，主要包括五个方面： 认识当前公司的状况，是否已具备了引进 ERP 的 条件，若不能，则找出不足加以改 进； 公司上下在思想上对ERP
5、认识透彻、把握清楚； 进行全员培训； 建立良好的ERP 实施团队； 对ERP 实施实时过程进行监控，及时解决实施过程 中出现的问题。 v（2 ）从开发商因素入手，主要包括两个方面： 通过开发商资质评估、竞选，选择优秀的开发商 与 ERP 开发商实时进行有效沟 通，帮助开发商理 解公司的管理制度、运行模式等情况。 1实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管 理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工 自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其
6、实，办企业这样做是天经地义的，而我们 还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚 决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。 2企业管理班子要取得共识 要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任 何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP 的实施称为“ 第一把手工程“，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。 ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。3ERP的投入是一个系统工程 ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比 较，并不那么直观、浅显和明了，投入不
7、可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是 一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条 红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。 此外，实施ERP还要因 地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统 ，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对 企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的 深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康 地运转。 4ERP的实施需要复合型人才 他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当
8、前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培 养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当 作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的 队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不 及市场开拓人员和产品开发者，而是“辅助“角色，不是政策倾斜对象，这 种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合 型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的 人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有 眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。 总 之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研 究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或 开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。 THE END
