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1、 PDCA循环理念淺談& 主要内容 & 一、什么是PDCA循环？ 二、PDCA循环的基本工作内容； 三、PDCA四阶段统计技术的应用； 四、QC小组活动知识： 1、QC小组的概念； 2、QC小组与行政班组的区别； 3、QC小组的组建原则及其它注意事项； 4、QC小组活动成果报告的编写； 5、QC小组活动成果评价的内容。一、什么是PDCA循环？ 1、质量改进的基本方法PDCA循环： Pplan（计划）、Ddo（执行）、C check（检查）、Aaction（总结）这是质量改进和其他管理工作必须经过的4个 阶段。这4个阶段不断的循环下去，就称之为PDCA 循环。A CP D维持改 进维持改 进维持
2、改 进 A CP DA CP DPDCA循环示意图P D C A 循 环 理 念二、PDCA循环四个阶段的基本工作内容： P（计划）阶段：以提高质量、降低消耗为目的，通过分析诊断，制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。这一阶段的工作也细化成以下的四个工作程序来完成：a、分析现场，找出存在的问题和主要质量问题，对于质量问题要尽可能用数据加以说明。b、诊断分析产生质量问题的各种影响因素。P D C A 循 环 理 念c、找出影响质量的主要因素。影响质量的因素是 多方面的，要想解决问题，就要在许多因素中全 力找出主要的直接影响因素，以便从主要因素入 手，解决质量问题。 d、针对主要因素，
3、制定措施，提出改进的计划， 并预计其效果。措施和活动计划应该具体明确，一般应明确 5W1H内容。所谓5W1H就是指：为什么（WHY）要制 定这一措施（或计划）；预计达到什么（WHAT） 目标；在哪里（WHERE）执行这一措施（或计划） ；由哪个单位谁（WHO）来执行；何时开始、何时 完成（WHEN）；如何（HOW）执行等。P D C A 循 环 理 念执行D阶段：按照已制定的计划内容，克服各种 阻力，扎扎实实去做，以实现质量改进的目标。 3、检查（CHECK）阶段：对照计划要求，检查、 验证执行的效果，及时发现计划过程中的经验和 问题。 4、总结（ACTION）阶段：把成功的经验和失败的 教训
4、都纳入有关的标准、制度和规定之中，巩固 已经取得的成绩，防止重蹈覆辙，同时提出这一 循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循 环。因此这一阶段的工作也包含了两个工作程序 ：一是把经验教训总结、归纳，纳入标准、制度 等，另一方面就是提出尚未解决的问题，开发下 一个质量改进课题。P D C A 循 环 理 念使用PDCA循环关键在于“总结”阶段。所谓总结，就是指总结经验，肯定成绩，纠正错误，以利再战，这是PDCA循环所以能不断上升、不断前进的关键，如果只有前三个阶段，没有将成功的经验和失败的教训纳入有关标准，在制度和规定中就不能巩固成绩、吸取教训，也就不能防止同类问题一再度发生。因此，推动P
5、DCA循环，一定要始终如一，抓住总结这个阶段。P D C A 循 环 理 念三、PDCA循环四阶段统计技术的应用： 1、P阶段：用排列图、直方图、控制图、调查表 等找出存在的问题；在明确需解决问题的基础上，使用头脑风暴 法（又叫畅谈法、集思法，也就是通过会议的形 式，大家会聚一堂，只谈原因，不追求责任，畅 所欲言）分析产生问题的原因，并把问题的原因 用因果图表示出来。这是分析产生问题的原因。 知道产生问题的原因后，可运用排列图、散布图 等找出影响大的原因，也就是产生问题的主要因 素。明确了产生问题的主要因素，就可按5W1H的 方法制定措施计划。（流程图、树图）P D C A 循 环 理 念2、
6、检查效果阶段：用排列图、直方图、控制图等 方法与改善前的进行比较，以查看执行效果，及 时发现计划过程中的经验和问题。以上方法是质量改进中经常使用的统计工具 和技术，当然，实际工作中所运用的工具与技术 远不止这些，这决定于我们对统计技术的掌握程 度。关于质量改进的方法、工具及技术就简单描述到此 ，实际运用中就要看企业各级人员有无质量改进的意识， 有没有改变旧经验、旧习惯、旧技术、旧方法，也就是改 变陈旧观念与思想的信念，同时还要看是否善于发现问题 ，敏锐的发现问题。如果总抱着“没有问题、一切都好”的 态度，满足于现状，那么也就谈不上质量改进。P D C A 循 环 理 念生产现场一般可以从以下几
7、个方面去研究问题：调查下工序的需要和建议，研究改进本岗位产品加工中的不足。着眼于赶超，通过与国内同工种、同行业先进水平的对比（水平对比），发现存在的问题。在本岗位赶超国际同类产品的先进水平中，找出贯彻国际标准存在的问题。 在产品“升级”、“创优”中找出本岗位的问题。P D C A 循 环 理 念分析现场加工产品中存在的主要质量问题。研究提高本班组、本岗位产品的加工一等品率、优等品率的可能性及其存在的问题。研究降低废品率、次品率、返修率、降低消耗的可能性及其存在的问题。质量检验、质量审核和质量成本中反映出来的问题。现场生产中质量不稳定的问题。进一步提高本班组工序质量保证能力，改善工序管理中的问题
8、。P D C A 循 环 理 念当选定的质量改进目标需要解决若干个课题时，就要确定改进课题的先后次序。不符合图纸、工艺、标准的项目优先解决。下工序意见，影响下工序正常工作的项目做优先解决。经济收益大的项目，优先解决。成功希望大的项目，优先解决。阻力小的项目，优先解决。P D C A 循 环 理 念四、QC小组活动知识质量管理小组（Quality Control Circle， 简称QCC）是开展质量改进活动的重要形式和活动 之一。它最先在日本出现，开始只着眼于解决常 见的并容易被人们忽略的质量问题，后来又发展 到解决较难的关键质量问题，并扩展到质量成本 、安全和生产率等更广阔的领域。1962年
9、，开始 实行登记注册制度，到1972年，日本QC小组总数 已超50万个。我国自1978年从日本引进质量管理 小组活动，第1个QC小组是在1978年9月，在北京 内燃机总厂诞生，并在1978年12月开展了第一次 的QC小组成果发表会。P D C A 循 环 理 念1、质量小组的概念：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工围 绕企业方针目标和现场存在的问题，以改进质量 、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的而 组织起来并运用质量管理的理论和方法开展活动 的小组，简称QCC或QC小组。 2、质量管理小组与行政班组的区别：行政班组是按专业分工划分的一种最基本的 劳动组织形式，是企业日常生产活动的基层组
10、织 ，其主要目的和任务是完成上级下达的各项生产 任务和技术经济指标。P D C A 循 环 理 念而QC小组则比较灵活，动态性较强。它可以在班组内，也可以跨班组和部门自愿组织起来，为一个既定的质量目标开展活动，只要完成既定的目标，即可解散或又开始新的目标和进行新的组合。它最主要的特性是自愿结合，实行自我教育，自主管理，不受行政命令的制约和班组岗位的限制。这些均不同于作为企业基层组织的行政班组。因此，QC小组的建立无需行政命令，更不能下达指标强求组建并开展活动，否则就会流于形式。P D C A 循 环 理 念3、QC小组的组建原则及其它注意事项 QC小组的组建原则：自愿参加、自由结合；灵活多样，
11、不拘一格；实事求是，联系实际；自上而下，上下结合。 QC小组有四种类型：管理型QC小组：成员以管理人员为主，以提高工作质量和提高管理水平为目的；P D C A 循 环 理 念现场型QC小组：以现场职工为主，以稳定工序质量、提高产品质量、降低物资消耗和改善生产环境为目的；攻关型QC小组：以领导干部、工程技术人员和 现场工人“三结合”组成，以解决质量关键问题为目的；服务型QC小组：以从事服务性的职工为主，以解决优质服务、加快资金周转和开展多功能服务等内容为活动课题。P D C A 循 环 理 念QC小组的组建程序：自上而的下的组建程序：由质量部门与基层部门和领导协商，采取共识的质量活动，然后根据需
12、要选择合适人选组成的QC小组。这种组件程序对OC小组活动有指导怀，容易抓住关键课题，密切结合生产实践，对企业和基层职工都会带来直接效益。自下而上的组建程序：由基层职工提出申请，由QC小组管理部门审核其选题和人员及开展活动的能力，然后予以批准组建QC小组。P D C A 循 环 理 念上下结合的组建程序：由上级部门推荐课题，或将课题发表，经基层部门选择和认可，便可组成QC小组进行活动。以上三种组建程序可以灵活运用，但无论怎样组建QC小组，都必须经过注册登记方可开展活动。但是，QC小组注册登记不是永久性的，通常每年要经过一次重新登记和验收。如果QC小组停止活动持续半年或一年没有任何成果，都将予以注
13、销。P D C A 循 环 理 念QC小组成员的构成及要求：QC小组成员由组长和组员构成，通常以组长1人，成员10人左右为宜。组长的职责和任务是：组织领导：负责组织小组成员制定活动计划，带领组员有效地开展活动。指导推进：指导组员学好全面质量管理的理论和方法，并有效地运用于实践。联络协调：因工作现场问题的需要，应经常及时与有关部门取得联系，并进行必要的协调。P D C A 循 环 理 念日常管理：按企业制定的QC小组管理制度，经常组织组员开展质量活动，并做好活动记录，组织交流和整理成果等工作。QC小组成员任务：按时参加活动；按时完成分担的任务；支持组长工作，服从组长领导；配合其组员工作。P D
14、C A 循 环 理 念质量管理小组的活动步骤：QC小组活动是质量改进的活动方式之一，因此它的活动步骤也是遵循PDCA循环的四个阶段。其主要包括选择课题、调查现状、设定目标值、分析原因、制定对策、实施对策、检查效果、巩固措施和下步计划等。1、选择课题应注意以下几个方面：选题要小而实，避免大而笼统。虽然问题看起来很小，但做起来很实在，有解决实际问题，就可以组织开展活动。P D C A 循 环 理 念选题要先易后难，避免攻克不下。先易后难是 解决问题的一般规律，这样可鼓舞士气，容易解 决一些实际问题，并促使较难的问题向容易的方 面转化。 选题要具体明确、避免空洞模糊。选题具体明 确，可使小组成员有统
15、一认识，目标明确，容易 攻克。 选题要有依据，注意来源。选题应以企业方针 目标和中心工作为依据，集中现场关键和薄弱环 节，主要解决实际问题，选题来源可从组员工作 中发现问题，也可根据企业中心工作需要推荐课 题，还可以由上级发标或指令性下发课题。总之 ，和企业生产有关及急需解决的课题都可列入QC 小组活动之中。P D C A 循 环 理 念2、调查现状：调查现状要注意调查的客观性，保证调查的情况真实可靠。调查现状要注意时间性，对调查的起止时间要有一定约束，起止时间至少有一端要为QC小组活动时间所覆盖，否则调查情况离该小组活动时间太远，很可能不是现状而是历史。P D C A 循 环 理 念3、设定
16、目标值。设定目标值应注意以下几个方 面： 目标值应明确并和课题一致，课题所要解决 的问题应在目标值中得到反映。 目标值不要定得太多，每次的目标值最好1 个，最多不超过2个。 目标值不要定得太高，对课题应进行可行性 分析，对目标值定得应既有高水准但又能切实 可行。 目标值应从实际出发：不要怕目标值太低或 觉得不值得搞，应从实际出发，只要能解决存 在的质量问题，有所收益就应积极活动。P D C A 循 环 理 念4、分析原因：可按人、机、料、法、环等因素进 行分析，从中找出造成质量问题的原因。注意要 结合实际，找出质量问题的具体原因，不要笼统 地找出几个原因，而应针对具体情况分析具体原 因，才能有的放矢采取改进措施。 5、制定对策：遵循5W1H的方法制定对策。同时制 定对策应注意以下几个问题： 对策应与项目（要因）相对应，针对原因制 定对策，具体措施解决具体问题。 对策应能实施和检查，不应只罗列空洞口号 ，而使执行者无所适从，也不能检查。 对策应由不同组员提出和
