团队激励与沟通第3章

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1、第3章 激励理论与应用（二）1重点内容：掌握过程型激励理论的主要类型学会将期望理论应用于物质与精神奖励中明确目标管理的优缺点与实施方法2过程激励理论的类型及应用过程激励理论力图找出一些变量来解释人们选择某一任务，作出某一程度的努力，并持续这一 努力的行为过程。这些变量主要是刺激、驱力、强化和期望。过程激励理论还研究这些变量是怎样交互作用来影 响某一因变量的。过程激励理论是阐述人们选择某一特定行为以实现其目标任务的原因何在的理论。33.1 期望理论与应用3.1.1 期望理论的一般概念期望理论是一种过程型的激励理论。期望理论认为，人的固定要求决定了他的行为和行为方式。4期望理论可用如下公式表示：激

2、励力量=效价期望值，用符号表示如下：M=VE效价：个人对对他所从事的工作或所要达到的 目标标的估价。期望值值：个人对对某项项目标标能够实现够实现 的概率的 估计计。效价可以为为正值值、零或负值负值 ，因人而异。53.1.2 期望理论的VIE模式 激励力量=效价期望值值反馈联系纯纯效价 （满满意不满满意）活动：个体期望获得 不同概率结果基础 上所执行的活动Ia I IbIc第一水平 输出(组织目标)第二水平 输出(个体目标)期望理论可以用模式图(如图1)表示图1 期望理论模式图模式图中 引进了期望理 论的第三概念 ，即工具性和 手段性 (instrumentali ty)，将V与E结 合起来，在

3、西 方简称为VIE激 励模式。6努力：上课听讲记笔记复习成绩：班级中的等级分ABCDE自 信 自 尊 个人的快乐 全额奖学金 他人的赞许 他人的尊重 期望值：个体所认知的关于付出 努力后取得成功业绩的可能性工具性：个体认知的关于取得成功业 绩后接收到第二种水平输出的可能性工具性和手段性，是与效价有关的另一个重要因素，个人所预期的成果( 或目标)有两个层次，一级成果是最初目标，是达到二级成果的工具或手段， 二级成果是最终目标。工具性或手段性，标志着个人对一级和二级成果之间 内在联系的认识。图2是相应的模式说明。图2 期望理论模式实例图 71. 奖金的发放与绩效挂钩3.1.3 期望理论在我国的应用

4、表 3-182. 实现效价与期望值的最佳组合以产生最大激励力量3.1.3 期望理论在我国的应用表 3-2 期望值与效价的相互关系 激励力量（M） （积积极性大小）效价（V） 效价低（0.1） （无兴兴趣）效价高（1） （有兴兴趣）期 望 值值 （E ）期望值值低（ 0.1） （不可能）（0.10.1=0.01） E(低) V(低)=M(最低)（0.11=0.1）E(低 )V(高)=M(低)期望值值高（1 ） （很可能）（10.1=0.1） E(高) V(低)=M(低)（11=1） E(高)V(高)=M(最高)93.2 目标理论与应用目标管理是一种过程型的激励理论，这一理论在国外被称为现代企业之

5、导航，在现代化的企业中 ，更强调通过目标的设置来激发动机，指导行为， 使职工的行为与目标挂钩，以激励其积极性。103.2.1 目标行为的心理分析1.目标的激励作用人的行为的特点是有目的性的行为。有无目的性，行为的结果大不一样。113.2.1 目标行为的心理分析2.目标与动机人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定目标的。123.2.1 目标行为的心理分析3.目标行为与目标导向行为动机支配行为，行为又分为三类：目标导向行为目标行为间接行为133.2.1 目标行为的心理分析管理心理学将一个人从动机到行为，直到达成 目标的过程称为激励过程。如图3所示。 图3 激励过程示意图143.2.1 目标行为

6、的心理分析如果举“运用有形目标来影响行为”的例子，那 么图3可改为图4。 图4 运用有形诱因的激励过程153.2.1 目标行为的心理分析4.目标的期望与抱负水平目标的期望：每个人的理想不同，所以期望也不同。目标的抱负水平：一个人对目标的抱负水平是指欲将自己的工作做到何种数量标准的心理需求。抱 负水平又称为志愿水平，是个人从量上来考虑目标 的高低。抱负水平决定了人的行为要达到什么程度 。163.2.2 目标管理法1.目标管理法的概念目标管理也称为目标管理法（management by objectives, MBO)，实际上是一种管理上的激励技术，是职工参与企业管理的形式之一。173.2.2 目

7、标管理法2.目标管理法中目标的一般概念目标管理法是指设置目标，在管理过程中对这些目标加以运用，并以这些目标坚定个人和 组织的工作。183.2.2 目标管理法3.目标管理法中目标的属性（1）目标的具体性（2）对目标设置的参与（3）目标过程的反馈（4）职工间为实现目标而相互竞争（5）目标的困难性（6）目标的可接受性193.2.2 目标管理法4.目标管理的具体做法目标管理的具体做法可分三个阶段（1）目标的设立（2）过程管理（3）对照既定目标来考评效果203.2.2 目标管理法5.目标管理的优点（1）迫使人们事先制订计划（2）可保证上下级完成任务的一致性（3）承认个体差异，允许各自设置自己的目 标（4

8、）下级参与目标设置，便于其理解接收目 标（5）目标管理可通过定期和系统考评进行控 制（6）企业利益与职工利益便于统一213.2.2 目标管理法6.目标管理的缺点（1）有些情况下很难设置具体目标（2）固定的目标可能给整个体制带来僵化（3）文件繁多加重了行政管理的工作量（4）容易忽视定量不明显的指标，损害创造 性（5）需各级有一致看法，不然会影响实行效 果 22任务管理与目标管理如图5所示。图5 任务管理与目标管理23日本和美国的目标管理比较，如图6。图6 日本与美国的目标管理比较24任务管理与目标管理的区别任务管理：任务管理是从“人只要有力气就可以 ”这一观点出发，因此，不需要思考和创造性，一切

9、都听别人的指使，自己只是单纯地干活，即只 是行动，因而，本人可以不负责任，更没有主体 性。25任务管理与目标管理的区别目标管理：目标管理首先确立人的主体性，从这一点出发，领导者把责任交给下属，使其有责 任，行动时也不单纯只是行动，还要收集情报， 并且自己安排自己。在行动时，既要有创造性， 也需要思考。目标管理对于人的要求是，既要有 体力，还要有能力，这就需要培养和教育。26两种管理方法的区别：任务管理只是把人看成是齿轮，工厂经营的好坏似乎与广大企业成员没 有关系，工人在厂内没有主体性。目标管理的目的是为了发挥每个人的积极性。为了实现目标管理，就要给每个人以责任和相应 的权利。下属为了实现目标，

10、就要规定自己的行 动计划，自己收集情报，主动学习和研究，还要 发挥创造性。此外，单凭经验和体力不行，还要有能力，包括知识、技能、态度和解决问题的能力。273.2.3 目标管理在我国企业的应用1.加强对目标管理的认识X理论：认为人天性不喜欢工作，因而对大多数人必须运用强迫、控制、监督、惩罚等才能使其努 力完成组织上的目标，所以必须是管理部门规 定做什么和必须做什么。28Y理论：认为人在工作中消耗体力与脑力，同游戏与休息一样自然，人们执行工作会实行自我指导。人 自我要求的满足，可能指向组织目标的实现，所 以管理者不要做具体规定，而是凭人的自觉行动 ，发挥才智。29目标管理：认为人有许多不同的需要和

11、动机，但主要的需要是实现胜任感，而且有连锁反应，产生新的目标 ，所以要使工作、组织、个人三者配合适当，管 理部门要有宗旨，然后与执行者共同商定做什么 ，达到什么程度，发挥执行者的聪明才智，努力 达到预定的目标。思考：什么是X理论、Y理论、目标管理理论?各有什么特点，结合实际谈谈你的认识。302.推行目标管理的四个步骤（1）目标的制定与展开目标的制定与展开，如图7 。 图7 目标的制定与展开312.推行目标管理的四个步骤（2）目标的实施强调执行者自主管理，独立自主地完成目标。强调自主管理不能忽视领导的指导，发现薄弱环节要及时提出意见，予以修正。在遇到较大难 题时，或采用典型调查以指导全面。或采用

12、“诊断 ”的方法，针对性解决问题。（不管是领导还是老百姓，要做好都不容易）322.推行目标管理的四个步骤（3）目标完成情况的检查检查是考核评价的前提，是实现目标的手段，也是总结成绩、查找不足、进入新的循环的重要 措施。检查分为自查、他查、上级检查。检查的间隔视每次检查所花费时间的多少以及获得的效果如何，综合权衡确定。检查人与被检查人之间的“距离”不应太远332.推行目标管理的四个步骤（4）目标完成情况的评价目标管理强调效果。考核评价并及时反馈，一方面可以使达到或超过预定目标的执行者得到工 作上的满足和向更高目标前进的信心，另一方面 也是下一个循环设立目标的依据。考核评价的方法为PQCMP计奖法

13、。P 目标完成程度 Q 工作质量 C 管理状况 MP 人员多少、目标复杂与困难程度综合评价= PQCMP修正部分342.推行目标管理的四个步骤（5）推行目标管理的效果管理公开化，便于控制、监督、检查强化了民主管理更好的落实责任制，使责、权、利结合利于调动各方积极性有利于抓主要矛盾，提高效率353.3 公平理论与应用3.3.1 公平理论1. 公平理论的一般概念公平理论是指，人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相等的人的贡献与报酬进 行比较，如果两者之间的比值相等，双方就都有公平感 。亚当斯提出的关于公平关系的关系式： 36思考：1. 孤立地看，许多事情可能都是不公平的，联 系

14、地看，许多事情可能都是公平的。2. 短期地看，许多事情可能都是不公平的，长 远地看，许多事情可能都是公平的。3. 华盛顿大学黄正能教授一席谈(大陆赴美硕士)4. 三国演义中有一句话：世上不如人意之事，十 常八九，怎样理解这句话？5.刘邦的心态与用人(团队建设得与失)：承认带 兵打仗不如韩信，智谋不如张良，管理不如萧何 。疑心大，先后杀了韩信、彭越、黥布，后来怀疑 萧何。 372. 组织中的投入与产出个人a比较过程他人b不公平公平不公平383. 不公平的后果及消除方式不公平会引起个体以及个体之间的紧张焦虑。个体觉察 到不公平个体力图 减弱焦虑个体采取 行动个体体验 焦虑39为消除不公平，个体可能

15、从下述方法中选取若 干项行动以弱化紧张和焦虑： （1）个人可以采用增加或减少投入以达到其所认为的公平水平（2）个体可以通过改变其产出以恢复公平感（3）个体可以对其投入与产出进行心理曲解（4）个体可以离职或者要求调到其他部门工作（5）个体可通过更换新的参照对象以减弱不公平感（6）个体可以对他人的投入与产出进行心理曲解40个体可能以下述方式来消除不公平感：（1）谋求增加自己的报酬（2）谋求降低他人的报酬（3）设法降低自己的贡献（4）设法增加他人的贡献（5）另换一个报酬与贡献比值较低者作比较对象前四种谋求公平的行为方式是向有关方面施加压力，后一种方式是寻求心理自我安慰413.3.2 公平理论在我国的

16、应用公平理论在总结评比中的应用在我国，如何将公平理论正确地应用到总结评比、奖惩制度、工资调整、晋级等实际问题上去 ，尚待深入探索。一般说来，用得好，可以起到 真正激励作用；用得不好，会引起人际关系的紧 张及各种冲突，使人产生挫折感。423.3.2 公平理论在我国的应用1.公平理论在总结评比中的应用1） 总结评比的激励作用总结评比主要是通过总结，明确工作成绩和经验教训，在此基础上评选出先进单位与个人。通过评比，使先进得到肯定，使后进明确目标。433.3.2 公平理论在我国的应用2） 我国总结评比中存在的问题总结评比是我国传统的、行之有效的工作方法之一。其目的是激励个人与群体的积极性，但是，如 果搞得不好，会产生副作用：评上的人怕别人议论 ，没评上的人又会有不公平感，积极性受挫伤。出 现的问题可归纳如下：评比标准含糊，缺乏准确性；工作草率，缺乏规范性少数人说了算，缺乏民主性；比例失调，缺乏典型性表彰措施不