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1、部門績效衡量壹、分權化 (Decentralization) 分權化係一種程度問題；分權化程度愈高，則部門經 理自主權愈大 分權化之優點 (李 p.444) 分權化之問題 (李 pp.444-445) 需有大批幹練之經理人才 各部門經理自主決策能否與公司目標一致之問 題 部門經理可能一味探求短期利潤，而忽視非財 務目標與長期之利潤目標 各部門經理間需有有效之資訊系統，以便溝通 分權化成功之必備條件 (李 p.444)-各部門必須獨立-某部門增加其利益之決策，不能導致公司利益 之減少-公司管理當局不宜為部門之業務作決策衍生“ 移轉計價”問題分權化 完全分權化 指經理人在決策時受到最小的限制，且有
2、最大的自主權 (auto-nomy)，例如他們可以自由決定產品組合、售價、原 料與零組件的供應來源 完全集權化 指經理人在決策時受到最大的限制，而具有最小的自主權 ，例如他們僅能遵照總公司主管當局的命令行事分權化問題 並非公司全部業務均可分權化： 許多企業常將研究與發展、法律服務、電子處理資料及現 金管理等由總公司統籌管理，而與長期負債及普通股股票 發行有關之財務事項，亦由總公司決定 目標一致之達成問題： 部門經理所作之決策可能對該部門有利，但對整個公司或 其他部門有害 分權化之公司需要更多人力，花費更多之代價，以 監督、指引、協助及控制部門之經理 部門經理可能一味探求短期之利潤，而忽視財務目
3、 標與長期利潤貳、責任中心責任中心係組織中對成本發生或收入產生負控制責 任的部門，其可能為一個人、一項作業、一個子公司、 一部門或更小的單位 成本/費用中心：對成本的發生負控制責任的部門 收入中心：對產品銷售之達成負責之部門 利潤中心：對成本及收入負責的部門 投資中心：對成本及收入負控制責任，且對投資資金 負控制責任之部門成本、利潤與投資中心台灣電器公司組織系統圖投資中心台灣電器公司總管理處北區南區甲公司 乙公司丙公司 丁公司裁切部 機製部 整修部 包裝部吹沙作業 接線作業 裝配作業利潤中心成本中心責任中心業務部 業務部責任中心 指組織中對成本的發生或收入的產生負控制責任的 部門 一.成本中心
4、：係對成本的發生負控制責任的部門，惟成本中 心對銷貨或收入的產生不負控制責任 績效係以成本差異的多寡衡量責任中心 成本中心內之投入與產出，如果關係不明確，例如 會計、公司規劃、電子處理資料、法律服務、人事 管理研究與發展及廣告部門等，則可採用任意成本 中心制，此時該部門係以實際成本與預算成本相比 較，以衡量績效責任中心2.僅衡量部門經理可控制之成本12-53.使用預算作為績效評估時，應慎防消化預算之情事，可採用基零 預算台灣電器公司法律服務部門民國80年1月份費用報告實際成本 預算成本 支付差異專業人員薪資 $194,000 $200,000 $6,000秘書 53,000 50,000 (3
5、,000) 圖書管理人員 15,750 15,000 ( 750)圖書室用品 25,275 30,000 4,725辦公用品 25,000 25,000 0旅費 14,650 15,000 350專業發展 21,000 25,000 4000 顧問費 29,730 40,000 10,270合計 378,405 400,000 21,595責任中心2.收入中心 須對產品銷售之達成負責的部門，亦即該部門之經理須對 收入或邊際貢獻之差異負責 3.利潤中心 對成本及收入負責，例如甲公司為台灣電器組織公司中之 一個利潤中心，蓋他負責產品生產與銷售之責任 利潤中心以可控制收入與可控制成本相配合之部門利潤
6、， 作為部門績效之衡量部門損益表 ( 淨利基礎 ) 民國80年度銷貨 $1,500,000減： 標準銷貨成本 $750,000成本差異(淨額) 25,000 775,000$ 725,000減：部門直接管銷費用 $225,000分配管銷費用 85,000 310,000 部門淨利 $ 415,000減：分配財務費用 95,000部門稅前利潤 $ 320,00012-7 圖表13-4 部門損益表(可控制利瞤基礎) 部門損益表 民國80年度銷貨 $1,500,000減： 標準銷貨成本 $750,000成本差異(淨額) 25,000 775,000部門毛利 $ 725,000減：可控制管銷 225,
7、000可控制部門 $ 500,000責任中心4.投資中心 不僅負成本及收入之控制責任，尚且負責投資資金控制， 台灣電器公司之總公司即為投資中心之一，總公司主管人 員不僅負生產與銷貨的責任，並且還須確保公司具有充分 的設備，以遂行產銷的功能，同時又必須確保足夠的營運 資金，以供應業務需要參、績效衡量成本中心：以績效報告(衡量是否符合設定之成本標準) 表 達 利潤中心：以邊際貢獻式損益表表達，以評估銷售及成 本目標是否達成 投資中心：以邊際貢獻式損益表表達，通常以ROI或RI評 估投資資金是否產生足夠的報酬肆、投資中心之績效衡量 投資報酬率return on investment；ROI 公式：R
8、OI=投資週轉率*利潤率=銷貨/投資*淨利/銷貨 投資報酬率之控制1.增加銷貨2.降低費用3.降低投資：如減少陳廢及多餘的存貨 總公司費用及資產之分配問題 (李 pp.455-456) ROI之優劣點 (李 p.457)投資報酬率投資報酬率淨利投資淨利銷貨銷貨投資投資週轉率 利潤率乙部門 : 投資週轉率過低,係因資產未妥善利用,應檢視非生產性資產是否過多,如存貨過多,工廠能量未充費利用丙部門 : 利潤率過低,似可研究其成本結構而加以改進丙部門(14%)乙部門(18%)甲部門(36%) 等報酬率(24%)曲線 若以24%為目標報 酬率，則甲部門超 越目標，而乙、丙 部門未達目標2 4 6 8 1
9、0 1212 10 8 6 4 2 0總資產報酬率銷貨報酬率乘以資產週轉率純益 (淨利)除以銷貨淨額銷貨淨額減總成本銷貨成本加 銷售費用加 管理及其他費用營業費用銷貨淨額除以平均資產總額流動資產加非流動資產應收帳款加存貨加現金長期投資固定資產無形資產及其他資產投資報酬率之控制假設某投資中心之資料為 淨利$ 20,000 銷貨 200,000 投資 100,000 此一投資中心投資報酬率可計算如下淨利銷貨銷貨投資投資報酬率$20,000$200,000$200,000$100,000投資報酬率10% 220%方法一：增加銷貨茲假定投資中心之投資金額不變， 銷貨可由$200,000增為$220,0
10、00， 並假定淨利可由$20,000增為$24,000， 則： 方法二： 降低費用假定該投資中心之費用可減低$2,000， 因此淨利可由$20,000增為 $22,000， 銷貨及投資金額保持不變，則： 方法三： 減少投資假定該投資中心之投資金額可由$100,000減為$90,000， 銷貨及淨利保持不變，則： $ 24,000 $200,000$200,000 $100,00010.9% 2.2 = 24%$ 24,000 $200,000$200,000 $100,000$ 24,000 $200,000$200,000 $100,00011% 2.0 = 22.0%10% 2.22 =
11、22.2%投資報酬率投資報酬率投資報酬率投資報酬率之控制增加銷貨 一般經理人只要使銷貨增加之比率高於費用增加之比率， 在投資金額保持穩定的情況下，便可增加投資報酬率 降低費用 減少任意固定成本如捐贈或廣告費用等 購買價格較低廉的原料 降低投資 降低陳廢及多餘存貨，晚近，由於電子計算機的運用，已使統計 方法有效的運用於存貨的控制 設法加速應收帳款的收帳，增加投資週轉率投資報酬率之控制費用及資產的分配 由總公司分配給各部門之費用，應否列入投資報酬率的計算？ 分配的費用應以總公司對各部門服務的實際成本為限，分配於各 部門的費用，以不超過該服務由各部門自行提供時所發生的成本 為原則 總公司資產的分配 上述之總公司費用分配的原則，亦適用於總公司資產之分配於各 部門在許多分權化的公司，總公司往往指處理若干的業務，例如 現金管理、開帳單及應收帳款的收現，總公司的資產應否分配於 各部門，各人的意見不一，有些人反對分攤，蓋分配每多為武斷 方式，亦有人主張分配 總公司之資產分配時，常見的分配方法如下： 現金：
