《风险管理与内部审计(惠普公司)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《风险管理与内部审计(惠普公司)（85页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、风险管理与内部审计课程介绍课程介绍第一节：企业目标与经营风险企业如何构筑可持续的竞争力 第二节：识别企业经营风险企业面临的重要风险领域 第三节：控制风险的技巧介绍6种管理风险的技巧 第四节：建立企业内部控制系统企业内部控制的5步流程和16个步骤 第五节：应用内部控制机制，为企业创造竞争力企业内部控制机制的实战应用 第六节：介绍内部审计技巧介绍内部审计常用的方法和技巧 第七节：利用审计结果，追求不断的改进审计结果的分析和应用 第八节：模拟审计实战，为企业管理预警风险案例：ABC公司审计服务招标第一节： 企业目标与经营风险内容简介 企业目标的实现过程 经营环境的变化（市场/政策/竞争/技术） 企业
2、的持续竞争力是如何构筑的有限的资源有限的资源 资源：有限的人，财，物，时间，信息变化的环境变化的环境 市场，技术，政策，客户需求激励约束竞争竞争企业的经营环境案例1：巴林银行的倒闭千里之堤，毁于蚁穴原因是什么?巴林银行倒闭的原因 银行的人员；账目；资金管理没有监督约束机制 银行对有利益冲突的角色没有实行权责分离（交易和清算） 对营运中暴露出的错误，没有及时纠正 没有“内部控制”系统预报风险案例2：安然公司的崩溃 美国第七大公司 市值500亿美元 世界公认最具创新能力的公司 不到一年时间，股票下跌95% 2001年12月宣布破产，美国历史上最大的破产案安然为何突然破产 贪婪欺诈的经营行为 “鼓励
3、大家藐视各种规章制度” 无法验证的财务报表 “揭开皇帝的新衣”谁也无法解释收入从何而来 安达信的双重身份 “一只手作账，另一只手证明这只手作的账” “利益冲突”把安然送进坟墓摘自美幸福杂志2002/39期“郑百文”内控失败的警示1996年上市： 销售收入10年增长45倍利润成长36倍居全国商业批发业前茅1999年破产: 亏损9.8亿元,创沪市亏损之最郑百文的警示l 赊销失控，坏账高筑，断送“郑百文” l 盲目扩张，资产负债率失控，没有风险意识 l 对销售人员只有“激励”没有“约束”管理 l 信息失真，为上市做假账，虚报利润故事带来的思考l 企业的目标的实现是一个过程 l 机会与风险并存 l 激
4、励与约束的机制一个都不能少盈利 成长 客户满意输入输出人/资金/技术定单/产品/服务成功企业如何构筑可持续竞争力优质的产品与服务 强大的销售网 诚信的品牌 卓越的领导 充足的资金 领先的技术市场 垄断的市场企业竞争力=企业效益+管理流程-经营风险联想 收入 营销 货币资金海尔 盈利 财务 资源使用新东方 成绩 学习方法 考试机制例：HP的风险管理与内部控制财务报表 物流；人员； 内部控制/管理效益 Operation Risk市场环境，价格；客户反馈 Business Risk政府政策法规；技术；税率；进出口； Environment Risk 传统：财务报表审计符合测试 数据准确 财务报表现
5、代：管理风险审计业务结果 管理效益 客户体验做正确的事；把正确的事做好。 Do the right thing; Do the right things right 联想集团的风险控制系统公司目标业务系统产品系统 服务系统六 大 循 环 控 制 系 统1、销售与收款循环2、存活与生产循环3、融资与投资循环4、人事与工资循环5、信息系统安全循环6、采购与付款循环第一节：回顾企业在实现目标的道路上， 机遇与风险并存。 始终能保持竞争力的企业， 是那些 拥有良好的内部控制机制与商业风险防范的企业第二节：识别重要风险领域内容简介：l 企业内部控制主要领域 l 财政部要求内部控制内容 l 惠普公司内部控
6、制内容 l 企业失败的六种常见风险内部控制的重要风险领域IT信息系统 （ IT环境/安全/维护）货币资金流 -资金安全 -收入确认 -费用核销销售与收款流 -合同确认 -商务条款 -应收帐款采购与付款流 -采购合同 -供应商管理 -产品性价比库存与资产流 -资产安全 -存货管理 -物流追踪人力资源（岗位职责/绩效标准/薪酬机制）例1：财政部关于企业内控的重点l 货币资金控制 l 实物资金控制 l 对外投资控制 l 工程项目投资决策控制 l 采购与付款业务控制 l 筹资控制 l 销售与收款控制 l 成本费用控制 l 担保控制无完善内控系统： 建立内部控制制度 确定内控内容/方法例2:HP内部控制
7、的主要内容l 财务报表 l 定单合同 l 经销商管理 l 应收账款 l 收入确认 l 费用核销 l 库存与物流 l 企业道德行为准则（SBC)l 信息系统安全已建立内控系统： 对业务行为作符合型测试， 对流程/数据作准确性监控企业失败的六种常见风险 效果性风险=目标偏离或错误（法国审计） 效率性风险=资源浪费或无效使用（软件升级资料） 资产性风险=资产流失、损坏等（备件管理） 信息性风险=信息失真、不足或泄密（信用调查） 遵循性风险=法规、计划、贯彻失败（不清洁订单） 无标准风险=缺乏标准和规范（集成中心）谁来帮助ABC公司看病？l 读案例故事 l 会诊: ABC公司的主要问题在哪些领域？哪些
8、领域/部门有风险隐患？你有什么具体建议？第二节：回顾了解，识别，确定企业的重要风险领域 是 建立企业内部控制系统的基础第三节：管理风险的技巧内容简介： l 介绍6种管理风险的技巧l 选择风险管理方法的参考标准风险管理的技巧 避免 Avoid 控制 Control 转移 Transfer 分散 Diversity 共享 Share 接受 Accept方法一：避免风险 Avoid特点：方法：实例：常规作业 可以控制 发生概率高 风险危害大通过政策规定，规范业务行为 通过定期检查，避免重大风险财务报销基本流程和规定 采购批准的审核权限 销售订单的审核标准方法二：分散风险 Diversity特点：方法
9、：实例：风险危害大 发生可能大 控制成本高 方法有限分散防范措施 降低风险企业多元化投资 经销商三选一 关键信息的备份方法三：控制风险 Control特点：方法：实例：涉及资产金额巨大 与经营目标关系密切 可以控制建立内控系统 外部/内部审计 建立作业流程全面预算管理 大额采购的招标制度 固定资产的定期盘点 关键绩效定期报告方法四：转移风险 Transfer风险大 单方不可控制 损失成本过高 风险后果影响大特点：方法：实例：转移自身风险到第三方 减轻风险损失买各类保险 防范天灾人祸方法五：分担风险 Share特点：方法：实例：风险大 参与方交易规则明确 不可控制因素多 风险后果危害大，成本高总
10、包与分包合 信用证结算 贷款的担保制度分工负责，规定义务 双/多方共同分担风险方法六：接受风险 Accept特点：方法：例：清楚风险来源 发生可能性低 有预防措施防范 接受风险坐车；过马路 公司访客 开拓新市场选择风险管理方法的标准l 风险范围，金额大小 l 严重程度，影响大小 l 发生的可能性的高低 l 紧迫程度高低 l 可控/不可控l 控制成本高低 l 可操作性 l 公司主营业务针对ABC公司目前存在的问题，有哪些适宜的风险管理方法？第三节：回顾针对具体的环境， 选择不同的方法管理经营风险 多，快，好，省地实现企业的管理目标第四节：建立企业内部控制系统内容简介：1.建立企业内部控制的5步流
11、程 确认目标与流程 设计内部控制的绩效标准 选择控制绩效评估的方法 判断实际结果与绩效标准是否一致 调整与改进2.具体实施的16个步骤案例：建立HP应收帐款控制系统企业为什么需要管理控制l 确保企业计划目标与实际活动一致 l 有效地利用组织的资源 l 帮助管理者监督，约束管理活动的效果 l 适应瞬息万变的环境，及时反映调整 l 创造更好的质量；更快的循环；更高的绩效设计内部控制的关键要素关键绩效区 （KPA:Key Performance Areas）战略控制点 （SCP:Strategic Control Point）选择测评绩效的方法 （Methodology）关键绩效区 关键绩效区是什么
12、？Key Performance Areas （ KPA） 要实现流程的基本目标，必须做好的领域。如果KPA出现失误，则此流程的目标就不可能实现 流程的复杂程度不同，可能会出现若干个 KPA KPA可能是部门，可能是管理职能，也可能是其他战略控制点在每一个关键绩效区域中，都有管理的目标。 用以衡量这个目标是否能实现地量化指标，叫做绩效控制点： Key Performance Index （ KPI）那些为数不多的关键绩效控制点就是战略控制点 Strategic Control Point （SCP）战略控制点需要有相应的数据/记录或报告建立企业内部控制的5步流程（1） 确认企业/内控 目标与相
13、关流程（3） 选择评估绩效的 适当方法（4 ） 检验实际结果与 绩效标准的偏差（2） 设计内部控制 的绩效标准（5） 调整改进YN练习：建立应收帐款控制系统1.明确企业目标与内控目标企业目标与内控目标一致 内控目标从属于企业目标例：企业目标：2002年净盈利达到6%内控目标：应收账款90天 账期比率低于10% 内控目标：建立应收帐款管理标准程序M1 确认目标2.确定与目标相关的业务流程M1 确认目标定单发货收款推 动实 现应收帐款合同 付款方式 金额交运 发货 收货发票 收据 账期$3.描述业务流程详细步骤l 发货后出具销售发票 l 寄出发票给客户 l 财务记录应收账款 l 信贷部催收AR l
14、 信贷部AR账龄报告 l 用户汇款，财务冲帐M1 确认目标客户信息 销售发票 付款明细应收帐款回款金额 帐龄分析 坏账控制输入输出4.找出核心流程/负责人流程步骤 核心流程 部门/负责 l 发货后出具销售发票 Y 商务/张梅 l 寄出发票给客户 N l 财务记录应收帐款 Y 财务/陈利 l 信贷部催收AR Y 信贷/孟勇 l 信贷部AR帐龄报告 Y 信贷/王林 l AR原因分析 N l 用户汇款，财务冲帐 Y 财务/康平 l 坏帐准备 NM1 确认目标5.识别关键绩效区例：各职能部门的关键绩效区生产 销售 服务 财务数量 销售额 维修质量 资金 质量 销售费用 维修速度 库存 生产率 广告支出 客户满意 利润
