招聘制度-基于能力选拔与开发学员手册打印定稿

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1、基于能力的后备人才选拔与开发基于能力的后备人才选拔与开发-有效选才、祝你成功培训目标p通过掌握胜任力的设计与开发方法，能够客观、 科学的依据胜任力评价、选拔与开发人才，为团 队和公司选拔与培养优秀的、适合本企业需要的 人才，促进公司业务的持续发展。培训内容培训内容一、重要性二、胜任力三、面试四、评价方法五、用人决策六、能力评价七、能力开发第一单元、后备人才，薪火相传后备人才为何如此重要？长板凳计划起源pp“ “（长板凳）计划（长板凳）计划” ”一词，最早起一词，最早起 源于美国。在举行棒球比赛时，棒球场旁边源于美国。在举行棒球比赛时，棒球场旁边 往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球往往放着一

2、条长板凳，上面坐着很多替补球 员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个 人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐 到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到 最后一个位置上去，这种现象与接班最后一个位置上去，这种现象与接班 人计划及其表格里的形状非常相似。人计划及其表格里的形状非常相似。 “ “接班人接班人” ”计划计划“（长板凳）（长板凳） 计划计划” ”由此得名。由此得名。pp人才竞争是欧美及日本首席执行官最关心得人才竞争是欧美及日本首席执行官最关心得5 5大问题之大问题之 一一n世界

3、大企业联合会调查结果pp7676对未来对未来5 5年的人才供给缺乏信心年的人才供给缺乏信心n企业领导力委员会在美国对252家公司中得调查结果pp6060的中国企业认为在内部缺乏合格的内部领导人才的中国企业认为在内部缺乏合格的内部领导人才 储备储备n翰威特咨询公司2003调查结果盖洛普路径盖洛普路径Gallup PathGallup Path从此进入从此进入股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理因才适用因才适用发现优势发现优势必须管好软数据必须管好软数据为有效推动硬数据为有效推动硬数据帮助主动脉，打通微循环帮助主动脉，打通微循

4、环人才评价人才评价人才培养与开发人才培养与开发领导者选拔与开发对公司而言是奠定百年基业的大事！领导者选拔与开发对公司而言是奠定百年基业的大事！干部决定一切！干部决定一切！人力资源管理系统整合人力资源管理系统整合薪酬经营战略经营战略经营需求组织 结构 职位评估职位描述胜任力现金福利招聘选拔绩效管理培训发展人员配置方案战战略基于胜胜任力模型的后备备人才管理框架图图领导领导人才开发发策略 领导领导能力标标准（模型）人才战战略 /人才规规划外部招聘 或 - 内部人才发发展评评估人才质质量/结结构核查查领导领导力评评估执执行人才缺口经营战经营战 略招聘策略 继继任/后备计备计划发发展计计划发发展措施 能

5、力 业绩业绩 潜力人才库库人才梯队队核查查后的人才库库衡量标标准 业绩业绩 管理 IDP（个人发发展计计划） 高级级管理层层的发发展人才流动动率 个人发发展计计划执执行率 导师计导师计 划执执行率领导领导 力学习习和发发展领导领导力开发发框架 正式的课课程 非正式的课课程 其他发发展措施（ 轮岗轮岗 、在职锻炼职锻炼 、在职辅导职辅导 ）后备人才评价三要素p业绩n以结果来衡量p能力n以行为来衡量p潜力n以发展趋势来衡量单元二：胜任力2准确：2能准确地预测和评价应聘者的能力2公平：2机会均等，标准一致2基于能力淘汰2 认同：2面谈过程中传递公司品牌何谓有效的招聘与选拔？何谓有效的招聘与选拔？标准

6、S是否科学是否是典型是否可考核方法M信度如何是否科学是否容易操作人员P是否客观清楚能力标准会用评价方法干部选拔影响因素干部选拔影响因素 （SMPSMP模型）模型）p美国国务院案例：p70年代早期，美国国务院派往亚非拉等国家和地区的国外 新闻服务官大多数不胜任？p为什么？p聘请哈佛大学教授：麦克利兰研究胜任能力的起源p传统的选拔方式：考试n找了一些资深的外交官员，以文学、艺术、美国历史、西方 文明史、以及英语语言、经济和管理等知识，设计考试题，得到 分数高的人则被选拔到国外当新闻服务官。p这种考试选拔的误区：n 分数高与实际能力之间相关性很弱n 什么才是评价优秀外交官的标准？ 胜任能力的起源pp

7、抽样方法抽样方法n优秀外交官n和普通外交官pp研究方法研究方法n行为事件法 BEI ( Behavioral Event Interview)p研究结果：能力差异n跨文化敏感度n人际影响力胜任能力的起源p能力差异之一：跨文化的敏感度n我是一个在北非工作的文化事务官员，有一天我 收到华盛顿的一个命令，要求我播放一个影片。但 我了解到这部影片中的一个美国政治人物是不受当 地欢迎的。我知道如果我真的播放那部影片，那么 ，第二天这个地方就会被500个以上的左翼学生所 烧毁。华盛顿方面认为影片非常好，而当地人却认 为是一种侮辱。我必须找到一个合适的方法播放影 片，能够二者兼顾。后来，我想了一个两全其美的

8、 方案，就是在任何人都不会出来的复活节当天播放 。胜任能力的起源p 能力差异之二：对他人有正面的期待n我能够理解和尊重这个学生领袖，他只不过 是民族主义高涨时期的一种情绪表现，不久的 将来他会成为这个新建国家的领导人。虽然他 试图烧毁我的图书馆。但我却邀请他们使用我 的设备，并且利用我们的场地举行会议，我主 动让更多的美国人去倾听、并和他们交流。如 今我和学生领袖建立了良好的个人关系，他再 也不提烧掉图书馆的事情了。胜任能力的起源胜任力定义看得见容易培养看不见 需系统开发知识识技能自我形象态态度/价值观值观动动机特质质什么是胜胜任能力（ Competency）能将某一工作中有卓越成就者与表现普

9、通者区分开来的特征。包括动机、特质、自我形象、态度/价值观、知识和技巧等构成。Competency 被翻译成为：才能、素质、胜任特征、胜任能力等知识p另外计量的时候，它的浓度是不是标准，这个油 罐它很大，66立方米或者75立方米，密度是不 是很均匀，都有影响。比如说计量过程中，这个 油罐是长的，罐底就在这儿，插进来，刚停下来 测温度和等一会儿再测温度，这个都有讲究的， 它散热不一样，比如说先装的底下的这些，密度 就低了，上头可能是高的，罐中心这块，口中心 这块温度会高，侧面温度低，测量那个点，是不 是规定的点 技巧p执行或完成任务的能力p主要是：如何做的p如倾听技巧，谈判的技巧举例：p现在总结

10、领导工作除了考核以外，还有一窍门。 一要记数字，二要记日子。自我形象p个人对自己的评价和定位，如认为自己自信， 有能力人例子：p我这人好象比较年轻，也能吃能睡，白天弄完 了，晚上该睡就睡。反正仔细分析，利用专家 这些力量，心里有数，也没有什么可怕的。 自我形象p比如说对“员工当家作主人”的观点，这个主人 ，应该重新认识或者重新定义，首先就是理论上 我们说的通，我们从党章里来说，工人阶级领导 一切，党章里，我们社会主义制度的性质，就是 工人当家作主。我认为我们是打工的，包括我， 也是打工的。你说，我们有什么，我们有资产有 处分权吗？没有。我们替总公司，替国家，替我 们某个部门，管好一部分。 态度

11、/价值观p人是一种相对稳定的对待特定的人、群体、组织 、事件、观念的情感、信念和行为的倾向。p情感倾向：喜欢、讨厌、高兴、快乐p信念倾向（价值观）：做人应该诚实p行为倾向：拒绝采取行动态度/价值观p我们纪律严肃性没有了，今后再出现这种情况， 我们怎么办，就没有办法向上走了，所以我说这 个人，我们一定要严格处理，上法院，输了，我 们继续申诉，否则的话，这个厂子没法管。 动机p是一个或一系列过程，以某种方式引发、促进、 保持并这种终止一连串导向目标的行为p动机因素n生理因素：饥饿、渴和性n社会因素：成就、地位、权力、归属感动机p从日本回来我就知道了，现代化的炼厂智能化的 模型是什么样，我一直想朝着

12、这样一个目标去做 。当时阻力很大。后来我在炼油厂做总工程师的 时候，我就在想着要做这样一个工厂，需要做哪 些基础工作，我有这个权力，我就开始魏自动化 控制做了一些基础工作。 特质p身体特征以及拥有对情境和信息的持续反映如：p篮球运动员的身高在2米以上p情绪控制能力p外向和内向等胜胜任能任能 力力定定义义典型行典型行为为培养他培养他 人人 领导领导 他他 人人 团队团队 合合 作作 影响力影响力 主主动动性性 成就欲成就欲主主动动教教导导 或或协协助他助他 人学人学习习和和 发发展，并展，并 取得良好取得良好 的成效的成效1 1、表达、表达对对他人正面的他人正面的 期待，相信他人想要期待，相信他

13、人想要 学学习习也具有学也具有学习习能力能力 ； 2 2、给给予理予理论论和方法的和方法的 指指导导或示范或示范说说明明 3 3、对对他人的他人的错误错误 行行为为 给给予建予建设设性反性反馈馈，并，并 对业绩对业绩 表达正面的期表达正面的期 待待能力词典：某一职业或岗位的人（如管理人员）的胜任能力进 行归类定义的集合，包括能力要素、能力定义和典型行为。能力词典或模型IBM的领导力模型p必胜的决心n行业洞察力n创新思维n结果导向p快速的执行力n团队领导n直言不讳n团队合作n决断力领导力标准成为 了IBM公司中对每一 位高级经理进行评估 的依据。不久，IBM 的员工就会意识到， 这将是他们在新I

14、BM 中追求进步的方法。p持续的动能n提升组织能 力n教练与培养n奉献精神p核心特质n对业务的激 情能力与绩效的因果关系知识 技能 态度 特质 动机绩效 业绩 标准投入过程产出行为表现能力模型能力模型因果关系情景（情景（S/TS/T）行行动动动动（A A）结结结结果（果（R R）开始办办公大家不相信 ，化验验室的传递传递 ，比 如说说我有一个分析单单 出来，都是要书书面写 好的，电脑传递电脑传递 都是 不算数的，那个概念 开始都接受不了，你 没有这这个小票怎么办办 ？ 慢慢给给他们讲们讲 解 ，我说说可以试试用两 个月，既用小票， 又用电脑电脑 ，然后两 个月以后，告诉诉你 们时间们时间 到了

15、，把 它取消。 现现在没有一个人再 打小票了，操作工 都可以看到，他看 的比你清楚，大大 提高了效率，现现在 的东东西还还是好。典型行为与结果的关系典型行为p行为：开始大家都不相信p典型行为1：关注员工对变革的接受度p行为：慢慢给他们讲解，我说可以试用两个月，既用 小票，又用电脑p典型行为2：以解释和试用的等方法让员工接受变革经营经营经营经营 客客户户户户卓越运卓越运营营营营持持续发续发续发续发 展展 发发发发展展员员员员工工 领导领导领导领导 他人他人 影响力影响力 关注客关注客户户户户 经营经营经营经营 意意识识识识 分析分析总结总结总结总结 优优优优化流程化流程成就事成就事业业业业石药集

16、团领导力模型：四个维度，八项能力石药能力模型关注客户户定义：基于诚信，深入把握客户（内部/外部）的需求，采取有效的措施，与客户保持和发展良好业务与合 作关系，保证公司利益最大化 。基本水平B 能够在指导和监督下进 行工作。典型行为为：l） 能够倾 听客户的需求。 2）专业 地对待客户，快速回应客户的要求。 3）意识到自己的行为会对客户造成什么样的影响。 4）注意观察客户对 服务是否满意，为客户提供自己认为 是有用的资料和信息进阶进阶水平D 能够独立工作，或在 大多数情况下通过管 理他人完成工作。典型行为为： l） 站在客户的角度上考虑客户的需求或问题 ，有针对 性的提供产品或服务。 2）对客户的询问 、要求和抱怨做出合理答复，并采取有针对 性的改进措施。 3）具有大局观，能够从其他部门或上级的角度开展工作。