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1、医院人力资源管理 浙江大学妇产科医院 赖瑞南 2013（浙江大学） 医院市场竞争力n n技术优势技术优势n n服务质量服务质量n n细分市场细分市场n n成本领导成本领导n n医院文化医院文化二战后企业总裁人选：n45-55年： 工业工程师n55-65年： 营销人才n65-75年： 财务经理n75- HR专家，战略专家人力资源管理发展过程n n2020世纪初：世纪初： 科学管理与人机关系科学管理与人机关系n n20-3020-30年代：年代： 工作分析、心理测试工作分析、心理测试n n50-6050-60年代：年代： 绩效评价、激励理论绩效评价、激励理论n n8080年代：人力资源概念和管理培
2、训年代：人力资源概念和管理培训n n9090年代：人力资源管理战略年代：人力资源管理战略n n人力资本：人力资本：卫生部：人事科职责n n根据人事政策、制度和有关规定，担任人员根据人事政策、制度和有关规定，担任人员 调出、调入、晋升工作调出、调入、晋升工作n n掌握熟悉掌握熟悉提出提拔、使用意见提出提拔、使用意见n n提出考核、晋升、奖惩和调整工资意见提出考核、晋升、奖惩和调整工资意见n n按照国家规定，做好离退休工作按照国家规定，做好离退休工作n n负责人员档案、人事统计、人员鉴定工作负责人员档案、人事统计、人员鉴定工作n n机构设置、编制管理机构设置、编制管理传统人事管理特点n n执行国家
3、相关政策、协调医院人事关系执行国家相关政策、协调医院人事关系n n职能管理模式职能管理模式n n以职能工作成效为考核标准以职能工作成效为考核标准n n稳重、被动的行政工作稳重、被动的行政工作人力资源管理特点：n n按组织战略目标及规划协调管理按组织战略目标及规划协调管理n n系统的管理模式系统的管理模式n n以组织目标实现、员工职业发展、凝聚以组织目标实现、员工职业发展、凝聚 力增加、人力成本下降为考核标准力增加、人力成本下降为考核标准n n主动需激情的管理事业主动需激情的管理事业HRM与传统人事管理的区别n员工观不同n传统PM认为：在物质需求上得到满足提高业绩；nHRM认为：精神需求得到满足
4、提高业绩。（对组织作出贡献）nPM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门；nHRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM部门 是营利部门。管理的方式不同n管理风格上下关系不同。n具有HRM精神的组织特点：n靠宽松的管理、没有硬的规则；n权力下放，加强信息沟通，快速做出经营决策；n给劳动者以全面的自主性；n重视群体作业，而不是只讲劳动分工；n以价值观和使命感作行为规范。n重视提高职工的工作和生活质量3、HRM重视系统性、战略性PM HRMn内容：职能管理 战略性，全组织的协调n地位：执行部门 决策部门n系统：n一是从企业这个系统看待作为子系统的HRM；n一是将HRM作为一个系统看待n状态：
5、静态 动态HRM的三大功能n促进工作效率的功能n提高组织凝聚力的功能n适应变化的功能 如：工作轮换/能力工资与职位工资人力资源部工作内容n n人力资源操作：国家指令性政策人力资源操作：国家指令性政策. . 档案管理档案管理n n人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘 、甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟、甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟 通、培训、职业发展、员工健康和安全、劳通、培训、职业发展、员工健康和安全、劳 资关系处理资关系处理. .n n管理学基础管理学基础、课题设计和数据库管理能力课题设计和数据库管理能力人 力 资 源 管 理 过 程人力资
6、源规划解聘招聘转岗甄选确定及聘用有潜力的员工定向、培训适应医院、不断更新知识和技能的员工绩效考核、职业发展满意的劳资关系长期保持高绩效的能干、杰出的员工一、人力资源规划n n预测未来、评价现状、提出需求方案预测未来、评价现状、提出需求方案n n人才目标、规模、层次、专长；人才目标、规模、层次、专长；n n职务分析、机构设置、组织结构图职务分析、机构设置、组织结构图n n招募方案、评价方法、招募成本、招聘政策和策略招募方案、评价方法、招募成本、招聘政策和策略 。职务分析、职务说明书n n岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分 管部门管部门n n本职工作、主要
7、劝力、直接责任、素质要求本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求 、培训计划、培训计划、n n工作时间、环境条件、报酬、竟升机会工作时间、环境条件、报酬、竟升机会n nDOTDOT职位名称词典职位名称词典相关制度与流程n编写职务说明书n制定医院各类员工资格要求n设计年度用人需求申请表n人事部门汇总、分析各科室用人计划， 形成医院年度计划n提交医院院务会讨论人力资源规划的作用：实现HR供求综合平衡n n供大于求：供大于求：缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员n n供小于求供小于求延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员n n总体上供等于求总体上供等于求工作轮换、培训、升迁二、招聘n
8、外部招聘：学校推荐、劳务市场学校推荐、劳务市场 、广告征聘、员工推荐、猎头公司、广告征聘、员工推荐、猎头公司 、特殊人才库、特殊人才库战略联盟战略联盟n内部招聘：价值-独特性矩阵高价值、高独特高价值、高独特（学科带头人、院长）（学科带头人、院长） 自主培养、人才库 猎头公司高价值、低独特高价值、低独特学校毕业生低价值、高独特低价值、高独特（高级技工）（高级技工） 人才库、战略联盟低价值、低独特低价值、低独特劳务市场最常见的方式是广告 n有效广告：1）媒体的选择2）广告结构、广告方式3）传达企业的正确信息，内容上应真实。nAIDA广告法：除必要内容，最好有4个特色：Attention：引起注意I
9、nterest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、Desire：唤起人们对该工作的渴望Action：唤起人们的行动招聘成本与离职成本n离职成本=历史成本+重置成本+机会成本+竞业成本n离职对组织凝聚力、形象的不良影响成本与风险分析日本经营方式三种神器n终身雇佣n年功序列n企业内工会n成本低，职工更关心医院长远利益，长 期利益和职业保障留住优秀人才。员工招聘制度与流程n医院员工招聘程序；n医院新员工资格评价程序；n网上发布招聘工作办事流程。 解聘n nHRMHRM提倡筛选后的长期雇用提倡筛选后的长期雇用（如终身 教授） n n达摩克利斯剑达摩克利斯剑n n员工解聘程序员工解聘程序三、甄选n
10、n测量的效度与信度测量的效度与信度: :类与类与类错误类错误 n n申请表、笔试、面谈、工作样本、申请表、笔试、面谈、工作样本、 测评中心、推荐信、体检、心理测测评中心、推荐信、体检、心理测 试试n n面谈的设计与培训面谈的设计与培训应聘者选拔程序：（1）资格审查和初选：通过应聘申请（2）面试：结构性与非结构性面试（3）测试：心理测试 、智能测验 （4）资料核实：推荐信与背景调（5）甄选决策四、定向（上岗引导）n n新员工心理特征新员工心理特征 n n始业教育方案始业教育方案n n培训应知应会培训应知应会n n认识该认识的人，寻找帮助的途径认识该认识的人，寻找帮助的途径n n观念灌输观念灌输n
11、 n医院的历史、传统、价值观念医院的历史、传统、价值观念 n n员工手册员工手册n n做人规矩、制度讲解做人规矩、制度讲解n n晋升、发展机会、福利。晋升、发展机会、福利。员工工作职责n制订全院所有岗位的职责，每位员工都有书面的具 体的工作职责；n员工的工作职责必须是有效的（可以用作员工任务 分配，岗位培训和评价工作职责完成情况的依据) ；n在聘任之初即应评价每位员工履行工作职责的能力 ，以后每年至少一次，并有书面的记录。n新增设岗位必须先制定岗位职责，再招聘新员工；n部门主管与员工签约一式三份的工作协议；n医院技能培训中心定期收集各种培训需求信息。五、培训n n培训的目的：培训的目的：n岗位
12、需要的技能和持续改进 ，n培养强化员工的献身精神（团队精神），n吸引人才。n n内容：内容：按需裁剪（技术的、解决问题的、 人际关系的）的竟争性技能教育培训形式：根据学习方式分成：n1理论性学习n2亲验性学习（案例，做游戏，心理测试） 根据时间、场所等可分为n在岗培训（On-the-Job-Training）n脱产培训（Off-the-Job-Training）培训设计n n需求调查需求调查n n培训对象态度准备培训对象态度准备n n培训方法培训方法n n学习环境、材料准备学习环境、材料准备n n培训效果评价培训效果评价六、绩效考核考核作用与目的：考核作用与目的：n为了升工资用n为了晋升（升职
13、级、职务等）n为了人员调配、移动n教育培训需求调查n正确行为导向。考核方法n n书面描述、评分表法、多人比较书面描述、评分表法、多人比较 、关键事件法、多层考核、关键事件法、多层考核n n目标管理目标管理MBOMBO考核实例按岗位职责（职务所明书）考核n顾客满意度n个人素质（效率、创新、操作水平）n协调合作、语言沟通能力n发动员工、下属进步n工作目标完成情况，下阶段需修改的目标 总评：少量定性指标、趋势（进步、退步 、稳定）考评的执行者n直线上级为主n360度考评（360-Degree Appraisals）n5类考核执行者：上级、同事、自己、下级 、外界专家顾问。n适合用于开放性高、员工参与
14、气氛浓和具 备活跃的员工职业发展体系的组织考核效果评价n n方法的效度和信度方法的效度和信度n n经济性经济性n n结果必须及时反馈结果必须及时反馈七、奖酬制度n n二八原理、激励理论二八原理、激励理论n n人力成本、战略和战术人力成本、战略和战术n n薪资调查、相对价值薪资调查、相对价值n n工资福利制度设计工资福利制度设计相关激励理论内容型激励理论：研究人的动机，从何下手去激励 。n麦克利兰：成就激励论n赫茨伯格：双因素理论，n麦克雷戈：X-Y理论，n阿吉里斯：自我实现人模型n马斯洛： 需求层次理论 过程型激励理论：研究人被打动的过程。n强化理论：n公平理论：n期望理论（有时被称为手段理论
15、）。双因素理论：激励-保健理论n保健因素：工资激励、劳保福利、安全保障、管理制度、人际关系 （与工作环境有关的外在因素）n激励因素：工作成就、业务发展、技能提高、职务升迁、责任增大、对才能的承认、赋予挑战性的任务 （与工作直接有关的内在因素）n满意与不满意的关系：激励的公平性、经济性n n公平原则公平原则n外部公平：包括竞争性、合法性、经济性n内部公平：有公平性和激励性。n三种内部的公平观：平均律、贡献律、需要律 平等化取向与阶层化取向n n人力成本人力成本薪资调查n n是实现外部公平的最重要工作是实现外部公平的最重要工作n n确定调查范围、对象、内容后实施调查确定调查范围、对象、内容后实施调
16、查n n调查后要决定医院薪酬是高于、低于还调查后要决定医院薪酬是高于、低于还 是等于市场水平是等于市场水平结构工资n n现在重视团队作业，岗位之间界线正在淡化现在重视团队作业，岗位之间界线正在淡化 ，固定岗位工资制也慢慢被按团队业绩、公，固定岗位工资制也慢慢被按团队业绩、公司业绩计算工资的绩效工资或结构工资所取司业绩计算工资的绩效工资或结构工资所取 代。代。n n结构工资的主要部分是能力工资和职务工资结构工资的主要部分是能力工资和职务工资 。（一般包括基本工资、岗位工资、技能工。（一般包括基本工资、岗位工资、技能工 资、年龄工资等）。资、年龄工资等）。特殊人员的工资状况：n专业技术人员： 市场定价工资制n销售人员：有工资制与佣金制n管理人员：一揽子报酬方案中有5个要素：工 资、福利、短期奖金、股票期权（高层管理人 员金
