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1、*广场商业公司绩效测评体系操作手册1序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正 、有效的绩效测评体系是地王商业公司向一流的管理水平迈进的重要一 步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量地王公司从副总到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与薪酬挂钩 的办法和程序。具体地说，本手册将包括3个主要方面关键业绩指标体系 绩效测评方法与流程 将业绩考评结果与薪酬紧密挂钩的方案本手册是在地王/安盛管理模式项目第一阶段诊断报告的基础上形成的。 希望安盛公司能助地王实现管理模式的优化，从而使地王创
2、立一流品牌 。2绩效测评制度的影响 新 的 绩 效 测 评 制 度 将 推 动 地 王 达 成 公 司 总 体 目 标 以 及 员 工 个 人 发 展 目 标 。 新 制 度 总 经 理 部 门 经 理 责 任 层 层 分 解 ， 落 实 到 每 个 人 ， 帮 助 地 王 有 效 地 管 理 员 工， 推 动 达 成 公 司 总 体 目 标 帮 助 员 工 了 解 发 展 需 要， 达 到 个 人 成 长 目 标 员 工3考 核 指 标 考 核 指 标 应 是 明 确 、 具 体 、 有 挑 战 性 及 有 短 期 及 长 期 目 标 的 平 衡考 核 内 容 内 容 应 联 系 到 客 户
3、 满 意 程 度 及 对 地 王 的 价 值 创 造 ； 通 过 与 工 作 及 权 力 范 围 的 联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性 考 核 方 法 考 核 必 须 公 平 ， 应 由 最 了 解 的 业 务 经 理 负 责 ， 也 须 由 高 层 领 导 定 期 参 与。 并 实 行 360 度 考 核。考 核 目 标 绩 效 指 标 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具 考 核 应 是 激 励 改 进 的 手 段 ， 考 核 内 容 要 与 关 键 业 绩 指 标 及 计划 连 系。设
4、计考核原则4绩效测评流程 决 定 奖 罚( 薪 金 体 系 )考 核 个 人 落 实 到 个 人 分 解 目 标 ，制 定绩 效 评 估 指 标 建 立 新 年 度 目 标 ， 绩 效 评 估 指 标检 讨 考 核 及 责 任 制 度 5分 解 目 标 流 程 根据渝海给地王公 司下达的目标将目标 分解至部门并决定权 重 根据地王发展策略 制定相应配合目标和 绩效评估指标 所有部门均有 详细的目标，评 估指标 所有目标、指 标汇总应达到地 王公司的总目标部门全面建立责任 制度及绩效评估指 标 地王管理委员会进 行目标分解 目 标 应 一 层 一 层 地 分 解 到 各 部 门 ， 使 各 部
5、门 也 清 楚 工 作 目标 。 渝海总公司下 达目标6报总经理 审批确定考 核指标模拟测试沟通访谈初步确 定指标分析计划分析部门 岗位职责实施考核反复修改了解岗 位职责 对各类 工作的控制程 度 主要的 相关部 门对计划 分解归 类 找到对 工作考 核的关 键 确定评 分区间根据岗 位职责 和工作 计划初 步确定 考核指 标 考核指 标分量 化指标 、定性 指标和 满意度与被考 核人就 考核指 标沟通 与被考 核人领 导就考 核指标 沟通 对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果确定考 核指标 确定各 指标的 评分标 准把全套 考核指 标报总 经理审 批 在年中 和年末 考核部门
6、绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定考 核 指 标 的 制 定71）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具绩效考核指标的作用制定指标的要点绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用1）基于岗位职责和计划 的2）被考核人和其主管领 导认可的3）于年初制定的 （保证导向作用）4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练8新 评 估 制 度 建 议 工 作 绩 效 领 导 素 质 个 人 品 德 为确保评估的全面性
7、与公正性，新制度下副总、经理等干部的评估包含三方面工作绩效、领导素质 与个人品德，而普通员工则用一概括性的评估表来评估。 *指 考 核 表 指 明 需 提 供 数 据 部 门 用 途 反映实际工作 表现 直接与奖金、 薪金挂钩 辅助性资讯 升/降职时做 参 考辅助性资讯 升/降职时做 参 考 资 料 来 源 /评 分 人行政人事部 相关部门 总经理 领 导 同 事 部 属 领 导 同 事 部 属 性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软 指 标 主 观 软 指 标 评估频率 半年度 年度 年度 用 普 通 员 工 评 估 表 评 估 ， 内 容 涵 盖 工 作 表 现 、 能 力
8、 、 工 作 态 度 各 方 面， 每 半 年 评 估 一 次 ， 由 直 接 领 导 、 部 门 经 理、同 事 打 分 副总、经理等干部 普 通 员 工 评估项目 评估频率： 应限定一年做两次评估工作 一 年 两 次 9考 核 角 色 行政人事部审批考核流程、内容、指标及 审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定管理委员会成员 经理主管/员工协助管理委员 会进行考核工 作。 建议考核流程 及内容 统筹考核工作 分解考核指标到个 人 对主管/员工进行 考核 建议员工薪金，奖 金及职位改动 对被考核人考核 及反馈工作表现 对员工表现作汇报 总 经 理 建议关键业绩指标及分 解 对表现作分析
9、及报告 追踪关键业绩指标，确 保质量 对干部进行考核，根据 考核结果建议干部的奖惩 、升职和调职行 政 人 事 部 在 考 核 方 面 应 建 议 流 程 和 内 容 及 统 筹 工 作 。 管理委员会10管 理 委 员 会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的管理委员会。 职责： 管理委员会对干部进行绩效评 估，明确指出其优缺点和能力 /工作态度的强弱点并提议奖 惩 对干部、员工的淘汰和晋升进 行详细分析并提议奖惩 将考核结果反馈被考核人组成： 管理委员会由总经理、副总及 重要业务部门经理组成。11考核业绩的不同选择方案详细描述如何 考核 业绩考核频 率由接
10、受考核者的上级主管组成考核委员会， 根据业绩管理报表讨论决定业绩考评和下一步建议由接受考核者向考核委员会述职，并接受考 核委员会成员的提问和质询，考核委员会根据述职 情况作决定每位接受考核者有1位上级代表通过和他事先 面谈和听取其它同事的反映，再根据业绩管理报表 向考核委员会报告各人业绩，这位上级代表一般不 应是受考核者的直接主管建议的 选择何种形 式小组讨论个人述职代表辩护一年半年一个月每年考核一次每半年考核一次每1个月考核一次12各种方法的优与劣优点比较简单易 行缺点考核者不可能 了解每个考核者的情 况，所以可能流于形 式结论 将个人述职 和小组讨论 结合起来， 有利于增加 考核的透明 度
11、。 考核频率半 年一次。考核 频率何种 形式内部讨 论个人述 职代表辩 护一年半年一个月受考核者有 机会为自己辩护需时很长，且 可能引起不必要的对 立代表对所代 表的受考核者有充 分了解，并可作充 分分析和评估需要许多主管 者贡献时间与受考核 者面谈与年底的各 项工作相配套不能及时与半年的目 标制定相配套不能作为日常 及时反馈和评估机制及时对业绩 提供反馈投入过大我们的 建议13 绩 效 评 估 检 讨 14检讨责任制度及考核内容流程 各 个 部 门 对 年 度 工 作 作 总 结 ， 确 定 优 势 找 出 差 距 汇 总 至 上 级 部 门 各 部 门 评 估 部 门 责 任 、 绩 效各
12、 部 门 作 年 终 工 作 总 结 评 估 现 有 责 任 制 度 ， 绩 效 评 估 指 标 及 权 重 是 否 完 整 合 理 各 部 门 将 改 进 意 见 汇 总 至 上 级 部 门 并 作 为 下 年 度 改 进 依 据 责任是否明确 ？ 绩效评估内容是否完整 、合理？ 权重是否正确？ 指标是否合理 ？ 下一年应如何改进 ？ 考核制度极为重要，应每年检讨，特别是开始使用的首几年 。 15工作绩效评估指标/评分标准调整 问 题 公司调整策略 或市场环境变 动 质量性指标打 分流于主观 评分标准设定 太过宽松 目标设定不当 修 正 方 式 修正/调整评估指标或权重， 以强化个人行为，使
13、其符合公 司目标 分析问题根源： 若是由于指标本身引致客观 评分难以实行，则应以其它 可操作指标代替，并删除该 指标 若评分人打分不当，则应要 求该评分人改进 要求受评估人改进，以达到评 分标准的要求 要求目标设定者改进 可 能 造 成 的 现 象 现有之评估内容无法推 动个人朝公司目标努力 质量性指标得分偏高 职能部门负责人得分偏 高 同一评分人对各种质量 指标的认识不够，使不 同受评估者的分数非常 接近得分偏高，或原始评估 分数在委员会讨论后下 降许多 得分不呈钟形分布，而 偏向左或向右 地王应按需要调整评估指标或评分标准。 16评估指标及标准的年度调整 调 整 流 程 绩效评估指标需随时
14、配合地王的需要，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。 每年一月 底前定案 行政人事部牵 头，集合公司 领导、行政人 事部相关人员 共同讨论、决 定总经理审 批 由行政人 事部汇总 所有修改 意见，做 出总结报 告 被考核人/ 领导/行政 人事部提 出修改要 求与原因 17目录1. 关键业绩指标体系2. 绩效测评方法与流程3. 绩效测评结果与薪酬挂钩方案18地王广场商业有限公司关键 业绩指标体系19关键业绩指标的特点补充惯用的会计 数据财务和非财务指 标容易理解并且有 意义没有必要无所不 包有时只是暂时的很多关键业绩指标将来自公司财务和管理会计中已有的非常具体的数 据。这些基础数据将仍被需要，但
15、是需要进行补充。除了常用的财务指标(例如，收入、成本)， 关键业绩指标通常包括具 体一些衡量标准。很多关键业绩指标都是一些比例，能够展示变量之间的有意义的相互 关系，任何一个关键业绩指标必须有清楚的前因后果关键业绩指标不一定非要衡量什么，其目的是将重心放在重要的议题 上，虽然总经理有兴趣只找出“魔力指标”，关键业绩指标不大可能被 有效地精简为3-4个数字可能会暂时的引入一个关键业绩指标，具体衡量某一细节方面的当前 重复。但这个目前的重复不再代表重要的议题时，可能就需要放弃这 个关键业绩指标20使用业绩指标来管理和提高业绩之前之后战略方向/目标不明目标明确，并体现在关键业绩指标中业务单元的高级管理层及公司总部不了解业务单元业绩背后的驱动力是什么关键业绩指标将重点放在业绩的主要驱动 力上对业务提出的问题缺乏重点，信息需求的随机性强，缺乏规范的交流沟通对业务提出的问题具有重点，信息需求系 统，交流沟通规范。对业绩的反馈较少对由关键业绩指标来衡量的业绩进行建设 性的讨论有些问题不能得到解决关键业绩指标审核流程规范了管理层的做 法，并能促使他们采取行动21关键业绩指标附件
