梁均平的人力资源培训讲义

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1、现代人力资源管理与组织文化员工激励、管理团队和企业文化北京大学光华管理学院 组织与战略管理系主任 梁钧平教授1人力资源管理在今日更为重要u产品与生产科技越來越易过时 u市场国际化,政府保护不易 u资本取得越來越容易 u大量生产規模越來越不必要 u知识经济的社会国际竞争资源科技革命其他竞爭因素越來越不重要2在我們成功的背后主要的动力是“人” 。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会， 只有全心投入并具创意性思考的人才能使世界 变的不同 .全美国所有汽車生产厂商用的机器几 乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相 同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能 力。Toyota汽車公司人力资源副总裁3许多

2、年來，人們一直說资金是一個 发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同 。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在 于无法雇用和保有良好的人力资源。我从 未听说有任何重大计划，背后有高明的想 法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏 所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道 某些事业因为未能保有有效的和热忱的人 力资源而受阻，而我深信將來也是一样的 。 公司总裁4人力资源管理基本架构利益团体的 要求： 股东 管理人员 员工 政府 社区 工会情景因素 企业策略 员工特征 管理哲学 劳力市场 工会 工作科技 法律和社会 价值观人力资源政 策： 員工影响力 人力资源流程 奖励系統 工作系統 人力资源結 果： 承諾感 能

3、力水平 股东和員工 目标一致 成本效益长期結果： 个人福祉 组织有效性 社会福祉5第 一 讲传统人事管理向现代人力资源管理的转变转变的目的 传统人事管理的基本职能 向现代人力资源管理转变的基础与过程6转变的目的z内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 z传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的 转变 z降低组织决策失误率的重要措施 y健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大 系统 y组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与 关系7传统组织的决策机制与信息的传递生产营销财会人事信息命 令8传统人事管理的特征1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管 理活动的实质内涵，忽略了高层

4、经理人员与直线人 员的人事管理职责；2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业 高层规划的“策略性伙伴”的角色； 3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人 事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范 、实务操作性和组织认同。9传统人事管理的基本职能z招聘 z级别管理 z薪资系统10传统招聘与现代招聘的比较11传统人事管理的招聘与甄选1、有什么样的人，做什么样的事。 2、有什么样的事，找什么样的人。 3、快速而粗略的挑选过程，仅根据 工作所需要的某一个关键特征（如 身体特征或教育背景）。缺乏科学 的甄选程序。 4、押宝式招聘：认为招聘绝对不能 犯错误，后续人事功能跟不上。 5、以社会标准

5、代替企业标准。 12现代人力资源管理的招聘与甄选在人力资源规划确认对企业内外人才的需求 之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工 的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格 条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业， 就为员工招聘奠定了良好的基础。13招聘规划组织中现有 哪些人才？需要何种人才 来担任工作？绩效评估组织资料库培训预测两者是否 能够合作和 有效配合？为保证“空降部队”与现有人力 的合作，确定组织需要何种类型 的外来人才，如何甄选？如何改 变现有人力的心态？若不能有效 配合，可导 致人际冲突、 互相独立、 “肥胖症”等 问题。工作分析14招聘甄选模式图解15传统人事的级别管理1、

6、对组织系统表和职位说明的信 赖，它们既代表“责任的结构”，也 代表“职权的结构” 2、企业的成长与层级责任的持续 划分（按产品、职能和地区等） 3、从上到下有一条“指挥的链条” （对下行使职权），从下到上有一 条“责任的链条”（对上负责）16传统人事的薪资管理1、使员工能够应付生活的需要 2、象征性意义：员工以此推测其 在组织中的重要性和价值，影响到 员工的自我观念 3、将薪资作为激励员工的重要手 段（局限性） 4、国有企业员工的“暗示权利”： 铁饭碗、公费医疗、养老金17传统人事管理的局限性1、以“事”为中心，而不是以“人” 为中心 2、只能维持组织的生存，不能保 证组织的持续发展 3、忽视

7、人的作用，进而导致缺乏 激励的要素18转变的方向由传统人事管理模式（地位低、活 动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变 为现代人力资源管理模式（层次高 、活动广、重前瞻、重视人）19向现代人力资源管理转变 的基础与过程z现代人力资源管理的基本流程 z在传统人事管理的三个基本功能的基础 上，引进以下激励性功能作业： yHR规划（支援性作业） y工作分析（支援性作业） y绩效评估（支援性作业）20人力资源管理的基本流程21人 事 管 理 的 角 色 与 行 为 直 线 经 理人 力 资 源 专 业 人 员总 裁个 人 发 展业 绩 与 奖 励人 员 配 置组织 结 构 及 岗 位 设 计招 聘22公 司

8、总 裁 制 定 标 准 并 进 行 有 效 介 入直 线 经 理 负 责 人 员 和 业 绩 的 管 理人 事 部 门 向 业 务 经 理 提 供 支 持 和 建 议每个经理人员的角色和行为直接影响到人事管理的成败23直线经理的人力资源管理责任z分派适当人选到适当的位置z引导新进员工适应组织(职前引导)z训练员工执行新工作z改善每位员工的工作绩效z建立具创意性的合作气氛，并发展良好的工作关系z阐明公司的政策和作业程序z控制人力成本z开发每位员工的潜能z建立并维系部门的高工作士气z维护员工的生理和心理健康 24图： 直线与幕僚职权总经理 (直线) 总经理助理(幕僚)人事经理 (幕僚)行销经理 (

9、直线)生产经理 (直线)品管经理业务员业务员直线直线直线25人力资源作业的推动人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供 各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业 的效果，争取主管的支持。同时，必须向员工提 供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。不 能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做 法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影 响，人力资源管理才会落实。26人 事 战 略 的 组 成 部 份 人 事 战 略 应 配 合 企 业 经 营 策 略 人 力 资 源 管 理 流 程 设 计 关 键 职 位 技 能 / 类 型 数 量 所 需 的 人 才 个 人 发 展 评估与报 酬 奖 励

10、人 员 配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 关 键 的 战 略 性 抉 择 结 果 成 就 个 人 团 体 自 行 培 养 招 聘 员 工 的 价 值 定 位 行 业 性 质 经营 战 略 领 导 风 格 27战略性人力资源管理部门这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源 管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门 本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影响企业的表现和成果 ，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是 一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统 部门。 28人力资源管理模式29支援性作业人力资源规划人力资源规

11、划是预测未来的组织任 务和环境对组织的要求，以及为了 完成这些任务和满足这些要求而设 计的提供人力资源的过程。30人力资源规划的基本问题z现在组织的情况怎么样？ z组织的目标是什么？ z怎样才能实现组织的目标？ z我们现在做的如何？31人力资源规划的基本程序1、人力资源的现状评估。 2、根据未来业务目标与人力标准 ，预估未来所需人力。 3、比较现有人力资源与未来所需 人力资源的差距，设置人力甄补、 人力培训等运作计划。 4、对人力资源规划的实际运作进 行检讨，并加以改进。 32负责人力资源规划的单位人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评 估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前

12、瞻性规划。业务单位 的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划 人力资源。原则上可考虑下列几种方式： （1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。 （2）由企划部门与人事部门协同解决。 （3）由各单位组成任务小组负责解决。在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通 力合作而不是仅靠负责规划单位推动。33人力资源策略模式竞争优势企业内部环境竞争策略员工集体信念和行为 （企业文化）人力资源管理策略类人力资源管理作业表示互动影 响的关系表示决定性 的作用与规 划的过程表示支援和 执行成果的 反馈34策略和观念行为的关联35企业文化分类36企业策略与企业文化的配合竞争策略企

13、业文化价格竞争策略 创新性产品策略 高品质产品策略官僚式文化发展式文化 市场式文化家族式文化37支援性作业工作分析1、工作分析是一切人事功能的基 础性工作 2、工作分析的三个层次：组织层次、部门层次、岗位层 次38支援性作业绩效评估1、组织为什么必须搞绩效评估？ 2、绩效评估中应重视态度还是重 视效果？ 3、绩效评估的主要难点：绩效评 估的内在矛盾与人性的困扰 4、评价性资料与发展性资料39绩效评估的测量方法1、相对标准法2、绝对标准法3、目标管理法3、全方位业绩评价法401、相对标准法（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等 。 （2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然

14、后选择工作 表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在 榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。 （3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员 工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据 优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。 （4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的 百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占 40%等。412、绝对标准法绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比 较员工是否达到这个标准。与相对标准 法不同的是，它不受其他接受评价的员 工表现的影响。42绝对标准法1: 特征评价

15、表 假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中 都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应 敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特 征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统 一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是 根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良 、中、较差、差等。43测试问题一被别人表扬时，人喜欢被夸奖为聪明还是被 夸奖为勤奋？（两者只能选择一种）勤奋 聪明44测试问题二被别人表扬时，人喜欢被夸奖为外表漂亮还 是被夸奖为心眼好？（两者只能选择一种）心眼好 外表漂亮45测试问题三被别人批评时，人倾向被批评为愚笨还是被 批评为懒惰？（两者只能选择一种）懒惰 愚笨46测试问题四

16、被别人批评时，人倾向被批评为外表丑陋还是被批 评为心眼不好？（两者只能选择一种）心眼不好 外表丑陋注：1、如果只表扬（或批评）一种，例如：或是聪明或是勤奋，没 有选择的余地，与有选择的情况下有区别吗？如果有区别，那一种 效果更好？2、如果单独表扬、批评某个人或当众表扬、批评某个人，有区 别吗？为什么？47绝对标准法2: 行为定向评价表在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不 同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等）， 而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两 部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类 别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观 察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在 每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状 态的描述。483、目标管理法1、上级与每一位下级共同制定一套便于衡量的工 作目标。 2、上级定期与下级讨论目标完成的情况，就每一 位下级的实际工作绩效与事前