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1、钢铁物联物流专家XX集团人力资源管理问题分析报告导读解决方案 问题剖析 问题呈现钢铁物联物流专家一、公司背景武汉XX集团是一家集钢铁贸易、钢铁物流、工业地产、投资担保、电子商务、酒店会所为一体的多元化集团公司，旗下有XX工贸、XX物流、XX科技、XX投资、XX会所等十多家分公司。XX公司成立后一直从事钢铁贸易业务，2010年开始延伸到电子商务、钢铁物流、投资担保等产业链相关领域，以钢铁物流为主。近几年在国外主要发达国家经济普遍下滑、国内货币紧缩以及房地产因素的影响下，市场上对钢材需求大幅减少，钢价出现了较大幅度下跌，钢铁流通行业形势不容乐观。危机后的钢铁流通行业重新洗牌以及武汉市内城市升级，行
2、业搬迁给武汉本地钢铁流通企业也带来一定机遇。钢铁物联物流专家二、XX集团人力资源现状描述（一）1、部门职责不清晰，组织架构设置及组织考核职责在企业管理部（负责业务的经营管理），集团总部各部门对集团下属分子公司的管理信息传达及审批，均需经过企业管理部总监；组织架构经常性变动。2、董事长、集团总裁及下属各分子公司总经理均是同一人，每天会议不断，经常有大量费用审批、公文审批一周以上未审批。3、有岗位说明书，但不完善，很多信息缺失，经常需要增加新岗位。4、经常依据职位空缺或临时紧急任务招聘人，招聘工作无常规计划。招聘主要针对中高层岗位及部分流失较快的基层岗位。5、人员流失时间主要分布在：入职后的第1、
3、3、6月和2年以后，其中28-35岁人员流失最多。一年内更换5任人力资源总监。6、XX集团（300多人）有副经理级以上80多人。钢铁物联物流专家7、公司无培训制度，日常培训仅有人力资源部组织的新员工入职培训和零星办公软件培训。8、所有岗位绩效考核均是采用月度工作计划考核，考核结果按照强制分布发排序，并按照岗位与工资的一定比例挂钩。9、集团内存在四套薪资体系，彼此间无关联，经常出现跨公司间的平级调动工资无法进行匹配现象；同级的职能岗位工资差异不大。10、公司新聘人员工资高于工作2年以上老员工工资。11、年终奖金均按一个月工资进行发放。12、公司较少有团队活动。仅有企业党工团进行一些员工生日、生育
4、、丧事的关怀活动；人力资源部进行一些新员工入职的跟进。二、XX集团人力资源现状描述（二）解决方案 问题剖析 问题呈现人力资源规划招聘与配置培训与发展绩效管理薪酬激励一、战略和组织目标的不明确造成公司人力资源无法系统规划企 业 计 划 过 程人 力 资 源 计 划 过 程经营计划（中长期） 计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目年度计划（年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制制定行动方案 岗位分析和配置 招聘 提升与调动 培训与发展 工资与福利 劳动关系目前公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定战略计划（长 期） 宗旨 环境 目标 战略分析问题 企业需求 外
5、部因素 内部供给分析预测需求 职工数量 职员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量二、XX集团战略目标不清晰，经营目标的达成无计划1、XX集团有愿景和近几年的发展目标：成为中国最强大、最专业的钢铁配套产业集群运营商；在2015年之前在国内钢材需求集中地修建15个钢材物流仓储配送基地。2、XX对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析；对自身的人才和管理能力也未进行系统的分析和思考。电子商务上马匆忙，仓储配送基地选址偏远，2015年目标确定随意（基本难以实现）。3、XX针对2015年的经营目标如何实现，也未制定系统性的策略和步骤来保证目标的达成，目标仅留在口头上。4、XX没有制订每
6、年度的经营管理目标，走一步算一步。年度工作计划也只是各职能部门自行拟定，年终进行汇报，过程中无跟踪考核。三、企业战略的缺失对XX集团人力资源管理各方面都带来不同程度的影 响1、人力资源战略不清晰导致人力资源工作未围绕战略进行开展，各项工作的开展仅停留在维持的行政事务阶段，而对公司的长期战略无支持作用。2、集团与分子公司在管控权限上不清晰。集团目前的管控的体系不清晰，未能明确管控程度，导致集团各中心与子公司之前，重复配置或各自为政，缺乏统一的协调配合；也无制度依据保障。3、组织职能存在不清晰现象。集团各中心的部门职责存在部分交叉或职能划定错误，也影响业务管理体系的一致性，从而导致部门下级岗位不能
7、科学设置，造成了人力物力浪费。4、培训和人才培养无战略支撑，无方向性指导。5、绩效管理不能以战略为导向，考核形式化。四、人力资源规划功能的缺失严重影响了XX集团人力资源管理的效果组织岗位 规划人力资源职能性 规划人力供需 规划解决组织机构设计及定 岗定编问题依据公司发展的需要， 设计人力资源各项工作 推动计划依据组织机构、岗位职 务的专业分工来配置所 需的人员，并根据经营 需要合理补充岗位空缺岗位职责界定不清，人员冗 余。人治代替法治，集权严 重。人力资源制度缺失，各模块 工作缺乏联动，工作无计划 ，整体工作缺乏方向人员没有合理配置，人员结 构性短缺。突发性招聘成为 常态。没有形成人才梯队组成
8、部分作用现状及表现未曾思考：我们的人力资源现状如何，是否有足够的员工；是否都合理利 用；是否需要开发现有员工的技能；如何部署我们的人力资源工作。解决方案 问题剖析 问题呈现人力资源规划招聘与配置培训与发展绩效管理薪酬激励一、没有建立系统的招聘体系，不能满足XX的用人需求人力资源 管理基础 薄弱招聘不 能满足 企业用 人需求无完善的岗位评 价导致招聘人才 的标准缺乏依据招聘人才 随意性大人力资源规 划不完善 招聘数量 安排无计 划招聘人才 渠道单一招聘能量低招聘工具及 手段缺乏招聘工作安 排缺乏业务 需求的针对 性没有建立系统的招聘体系。岗位职责 不清晰二、缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工
9、作缺乏基础1、系统科学的岗位分析，是招聘工作的基础。对部门职责进行界定，然后再分解给各岗位，才能制定出科学的岗位说明。2、XX集团未进行科学的部门职责划分，同时岗位说明书的编写也未按照部分分解的程序，导致岗位职责、岗位任职能力及相关工作权限，流程都不完整。3、公司组织架构管理以及对各部门及经营单位的绩效管理、业务相关的指令传达及审批，都在企业管理部，即是XX集团职责错位的表现。4、同时未跟进岗位进行适度授权，各种审批权限完全集中在总裁手中（如所有的费用报销，部门公文审批等权限全部需由总裁裁决）。权责利的不匹配，想做事，做不了，也一定程度影响了高管人员的引进。工作分析是人力资源管理的基础工作分析
10、是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。通过工作分析，形成了以工作描述、任职资格、工作标准、报酬因素和工作簇为内容的岗位管理制度，它是整个人力资源管理的基础。缺乏建立在工作分析基础上的岗位管理制度，人力资源管理的各个方面都无法充分发挥激励作用。为各项人事决策提供了坚实的基础通过对人员能力、个性等条件分析 ，做到人尽其才通过对工作职责、工作流程分析， 使人尽其职通过对工作环境、工作设备分析， 使物尽其用科学评估员工绩效，有效激励员工人力资源规划岗位评估、薪酬激励考核晋升员工培训员工选拔录用员工工作分析三、招聘执行过程中存在的问题也
11、严重影响了招聘工作的效率1、公司尚未形成规范的招聘制度，招聘工作缺乏指引，集团和子公司招聘职责为界定，导致招聘工作缺乏联动与资源共享。2、招聘渠道有待进一步拓宽，公司目前招聘渠道主要集中在网络招聘和熟人介绍方面。3、对内部各岗位人才缺乏科学评估，无法制定可操作的内部人员竞聘程序。4、缺乏人员甄选标准、程序、手段以及相应的能力。5、人力资源规划的缺失造成人才招聘的应急性，缺乏前瞻性的储备人才招聘。6、招聘人员不熟悉业务，未与业务部门充分沟通，也影响了紧缺人员的招聘：如营销人员、专业物流管理人员的配置不足，极大影响了业务的拓展。四、人才结构未优化配置也影响了人力资源的应用效率1、由于人力资源规划的
12、缺失和岗位分析的不科学，造成人员配置的不合理。钢材、地产、电子商务业务上未配置相应规模的营销人员、物流管理未配置较充沛的专业管理人员，造成业务拓展的推进迟缓。行政秘书类岗位大量配置（副总裁级以上4人配置秘书6人，集团行政部配置行政人员20余人）。2、大量的熟人介绍，关系复杂，人不能尽其用，也影响其他员工的工作态度及稳定性。3、员工的稳定性弱，流动性增强。4、人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才。五、缺乏科学有效的聘任和使用机制，使员工进行合理配置（一）人员任用由领导层直接任命，没有经过任何测评程序缺乏完善考核体系，无法真实评价员工的能力缺乏任用的制度保障人员任用带有盲目性，选拔任用变成了
13、直接指定缺乏人员任用的依据，人员任用带有随意性一定程度上存在因人设岗的现象工作任务的分配缺乏合理的依据一定程度上存在工作分配比较随意的现象五、缺乏科学有效的聘任和使用机制，使员工进行合理配置（二）工作 岗位 人要求设岗 要求人的素质不称职，工 作无法完成因人设岗正常的岗位 设置和人员 安排不正常的岗 位设置和 人员安排造成：1、一方面：人员短缺，要做事，没可以安排的专业的人员。2、一方面：人浮于事，冗员，效率低下，占用人力成本。3、同时：部门高管、经理等专业骨干人员被大量事务性工作占据，无法进行所承担的专业工作的深入研究和改善。4、工作量和收入的不匹配，也影响专业骨干人员的稳定。六、内部的人才
14、梯队与人才储备没有建立起来，不利于企业的长远发展1、部分人缺乏知识更新、学习 机技能培训提高1、激烈的市场竞争要求 企业是人才竞争XX需求XX现状2、公司未来发展要求：不 断引进新技术人才、充实经 营管理人员力量2、人才引进不够，可供培养的 后备力量不足3、骨干力量培养不足，缺乏人 才梯队，无核心人才培育计划4、高级人才断档：如总裁担任 多个分子公司负责人3、同行引进优秀人力资 源，进行争夺4、公司所需的高级管理人 才市场紧缺，内部也供给不 足 未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备,建立人才梯队解决方案 问题剖析 问题呈现人力资源规划招聘与配置培训与发展绩效管理薪酬激励一、重使用，轻培育
15、，相马不赛马，缺乏正确的人才发展观物质激励少，精 神激励无，发展 空间小，人员积 极性未得到充分 发挥公司现状 相马不赛 马招聘：人才投入要量才相马赛马企业目 标培训 提高个人 知识技能 ，提高人 才含金量考核 鼓励人才 竞争，分 清绩效优 劣激励 保持人员 持续的积 极性公司缺乏 培训体系 ，人员缺 乏培训无有效及针 对性的考核 ，绩效优劣 难以公平评 判用才是关键共同达到奋斗目标人员配置 适才而用 ，合理配 置人员未被安 排在最适合 其专长及才 能的位置如何正确 使用人力 资源以达 到最佳产 出?二、无人才发展规划，影响培训及员人才培育工作的开展没有人才发展规划个人发展计划核心人才培养业务
16、培训 只重使用人，不重 培养人 企业没有为员工制 定个人职业生涯发 展规划 员工却看不到个人 的发展前景 没有建立起完善 的培训管理体系 没有培训规划 专业技术培训太 少 管理培训缺乏 业务及管理能力 难以提升 缺乏核心人才培 养计划 没有人才梯队建 设机制 人力资源“零” 富余 骨干流失严重三、XX集团培训体系没有建立，缺乏系统化，缺乏层次和针对性员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合员工和企业发 展的长期培训在职培训和自学欠缺发掘潜力、培养 长期竞争力的培训缺乏对公司理念、经营 哲学等的基本培训和引 导在职培训无规划、无 引导专业知识和技能不满 足人员的需要只做过 简单的 培训基本没 有开展系统化的培训XX现状四、培训工作无法起到增强员工技能，提升企业竞争力及凝聚力的作用营销 技能 培训潜能 开发 培训技术 知识 培训管理 知识 培训沟通 技能 培训企业 文化 培训培训技术人员不能
