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1、TnPM设备管理体系专用文稿制作：吉海宁TPM体系的架构TnPM培训内容概要nWhat TnPM体系是什么？nhy 为什么要以TnPM为标准 ？nHow 我们应该怎样做？nPM体系是什么n TPM 与TnPMn设备维护与设备修理n纠正与预防nPM体系是什么n全员生产维修（TPM=Total Productive Maintenance）：也译为全面生产维护，全 员生产保全等，于 20 世纪 70 年代初开始在 日本推行的企业生产设备管理维护模式， 是以提高设备综合效率为目标，以全系统 的预防维修为过程，全体人员参与为基础 的设备保养和维修体系。TPM 倡导全员参 与，引导员工的自主维修，追求最
2、高的设 备综合效率，努力实现故障为零、事故为 零和缺陷为零的管理目标。 nPM体系是什么n全面规范化生产维护（TnPM=Total Normalized Productive Maintenance）：TnPM 是以设备综合效率和完全有效生产率为目 标，以全系统的预防维修系统为载体，以 员工的行为规范为过程，全体人员参与为 基础的生产和设备维护、保养维修体制。TnPM 是规范化的 TPM，不断改善来推进的 TPM，是中国企业的 TPM 之路。 nPM体系是什么n设备维护:为防止设备性能劣化（退化）或 降低设备失效的概率，按事先规定的 计划或相应技术条件的规定进行的技 术管理措施。其作用在于延缓
3、设备工 作能力的降低，保持设备经常处于良 好技术状态。nPM体系是什么n设备修理（Equipment Repair）：设备技术状态劣化或发生故障后 ，为恢复其功能而进行的技术活动， 包括各类计划修理和计划外的故障修 理及事故修理。 nPM体系是什么n 纠正措施（Corrective Action）： 为消除已发现的不合格或其他不 期望的情况的原因所采取的措施。n 预防措施（Preventive Action）：为消除潜在不合格或其他潜在不 期望的情况的原因所采取的措施。 推进TnPM的作用n组织推进 TnPM 管理体系的目的是 提升以设备为主线的管理水平。 推进TnPM的作用n培养员工养成良好
4、的习惯 n减少现场的浪费和损失，从而降低成本 n减少设备前期管理失误，减少设备使用中 的故障，使设备更好服务于生产 n维修组织和资源配置合理化，维修行为规 范 n进一步达到提高检修效率和质量，降低维 修成本的目标 推进TnPM的作用传统方式n反应型n主要内容为修n操作工：我用机器， 你修机器n维修工：坏了才修n工程师：我的设备能 用就行TnPM体系n预防性和预测型n主要内容为维n操作工：我用机器， 我应该关心它n维修工：不出故障n工程师：我要防止我 的设备损坏推进TnPM的作用传统方式n领导：等有问题了我 再去指导他们解决问 题n公司环境：混乱、危 险、命令式的TnPM体系n领导：我要支持属下
5、 并和他们一起优化设 备，防止问题的发生n公司环境：整洁、安 全、授权式的设 备 故 障我修理, 你运行我运行, 你修理维护现状实施TnPM后的转变实施TnPM后的转变推进TnPM的作用推进TnPM的作用成功的案例n尼桑轿车：有7000位员工，实行 TnPM 3年后，产品的一次合格率 提高了70%；故障数减少了80%； 综合设备效率提高了30%； 推进TnPM的作用成功的案例n力士香皂和家用清洁剂：通过TPM节 约成本280万英镑，TPM的投入仅为9 万英镑，设备综合效率（清洁剂）由 76%提高到92%；设备综合效率（香 皂）由54%提高到80%； 怎样推行TnPMn改变思维方式n对维护的相关
6、要求n6S的基础性应用n6源的消除n减少停机的路径改变我们的思维方式n引子缺掉一枚钉子，坏了一支蹄铁；缺了一支蹄铁，跌翻了一匹马； 跌翻了一匹马，摔死了一个骑兵勇士； 死了这位骑兵勇士，失去了战斗的胜利；失去了战斗胜利，亡掉了一个帝国；微缺陷的劣化渐变关系大缺陷中缺陷 中缺陷微缺陷 微缺陷 微缺陷 微缺陷微缺陷劣化渐变过程改变我们的思维方式n教训：从小处做起，从小缺陷抓起，改变 对其漠视、认为其无关紧要和拖延的态度 ，“千里之堤，毁于蚁穴”. 我们必须明白 一个道理：飞机失事，没有一起是因为机 头掉了，或机翼断了，往往都是因为一个 小螺丝、一根油管的堵塞或不该发生的摩 擦等。 TnPM关于设备
7、维护的要求n设备保养制度n设备故障管理n润滑管理n设备维修管理n点检制度n设备备件管理三级保养制n日保：班前检查，加油润滑，随手清洁，处理异 常，真实记录，班后维护，周末养护，坚持不懈保养人：操作工n一保：定期计划，重点拆卸，清洗检查，擦拭润 滑，间隙调整，紧固复位，行为规范，记录检查保养人：操作工（主）+维修工（辅）n二保：定期计划，系统检查，校验仪表，全部润 滑，修复缺陷，调整精度，损件更换，恢复公差 ，消除泄露，真实记录，制定对策，标准检查保养人：维修工（主）+操作工（辅）设备故障管理n故障的定义：设备丧失规定功能（不能工作， 性能劣化，不安全） 设备故障管理故障分类n按产生过程：突发性
8、故障渐进性故障n按宏观原因：固有故障操作维护不当故障磨损故障n按功能劣化：潜在故障功能故障故障特征起因与修复设备故障管理设备故障的原因n内部原因：设计原因安装原因 n外部原因：环境差维护不善操作不当计划维修或维护不当设备磨损曲线偶发故障期故障原因分析润滑 不良精度 劣化操作 不当设计 不良设备功能失效与解决设备维护八字方针n清 洁n紧 固n润 滑n调 节润滑管理n润滑五定管理n润滑三过滤管理n润滑设施管理n润滑检查要点提示润滑五定管理n定 点n定 质n定 量n定 人n定 期润滑三过滤管理n 领油过滤n 转桶过滤n 加油过滤润滑设施管理n自动润滑系统诊断维护管理n润滑工具管理润滑检查要点提示n润
9、滑：加油点、油品、工具； n润滑系统：油面计、压力计、油泵、马达 ； n加油或自动润滑设备：加油机运行、分配 器、油壶、螺纹接头、油杯；n关键润滑点：油孔处污染、外溢、滑动部 位、滚子链条油膜 ；设备维修管理设备维修方式n事后修理（冗余，非主线设备）n定期修理（耗损周期明显的设备）n强制性修理（安全性较强，重型，主线设备）n检查后修理（无固定负荷，精，稀，关设备）n机会修理（有空闲，周期不明显设备）n针对性修理（项修，局修，负荷不均设备）n改造性修理（耗损严重，重复故障，先天不足设 备）编制维修计划的准则n作业控制准则：工作量，优先级，维修资 源n工作量均衡准则：按照优先级均衡搭配n集中与分散
10、均衡准则：按照优先级从高到 低向基层分散计划维修计划的实施控制n速度控制（时间表的监督和调整）n资金控制（费用统计和预算的比较对照）n质量控制（合格验收制度）设备点检管理n点检分类n点检准备n点检实施n点检要求点检分类n日常点检n专项点检n定期点检n精密点检点检准备1.定点： 确定点检设备关键部位，薄弱环节2.定项： 确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）3.定标： 确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）4.定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、 负荷、经验、可调）点检准备5.定法： 确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机, 五感,仪表）6.定人： 确定点检人员
11、（按照不同点检分类确定） 7.定表： 确定点检表格8.定记录： 确定点检记录内容项目及相关分析点检实施n检查：按照点检规范对点检部位进行检查n记录：把检查结果记录在案n处理：及时处理异常并记录，不能处理的 上报n分析：定期分析记录，找出薄弱环节，并 提出改进意见n改进：组织实施对薄弱环节的改进方案设备点检要求n点：设备重要部位点n期：定期检查n标：按标准检查n录：检查处理均有记录n析：分析故障记录和发展趋势，倾向管理n修：及时作好预防和事后维修设备备件管理备件管理原则:n与资产管理协调一致原则n不乱不漏，储存唯一原则n方便检修原则n便于实行条码管理原则n6S管理原则nVCS管理原则VCS管理n
12、定义目视管理就是利用形象直观、色彩适宜的各 种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高 劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信 号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地 将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推 动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种以 公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之 为 “看得见的管理”。 VCS管理的主要内容n规章制度与工作标准的公开化；n生产任务与完成情况的图表化； n与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化 ；n生产作业控制手段的形象直观与使用方便化；n 物品的码放和运送的数量标准化； n现场人员着装的统一化与实行挂牌制度；n色彩的标准化管理。V
13、CS管理系统VCS管理系统目视化管理例子6S管理n6S管理的内容n6S管理的推广步骤n6S的分析n6S的重要性“6S” 的发展发展于美国清理（Sort）整理（Straighten）清洁（Sweep）保持（Standardize）不断改进（Sustain） 安全（SAFETY）源于日本整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）希望完善于中国 整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE） 安全（SAFETY）6S管理的内容n整理：取舍分开，取留舍弃n
14、整顿：条理摆放，取用快捷n清扫：清扫垃圾，不留污物n清洁：清除污染，美化环境n安全：安全第一，预防为主n素养：形成制度，养成习惯6 6个个S S之间的关系之间的关系素养素养5 5S S整理整理1 1S S整顿整顿2 2S S清扫清扫3 3S S清洁清洁4 4S S安全安全 6S6S6S管理的推广步骤n步骤一：减少工作现场不必要的物品n步骤二：将工作现场必要物品进行“定位”n步骤三：制定清扫标准，执行清扫计划n步骤四：优化清洁流程，维持前3S的成果n步骤五：建立标准化，使之成为日常工作n步骤六：安全永远是工作的中心和重点6S的分析整理n根据生产流程决定工作区域哪些是必要物 品n把不必要的物品从现
15、场移走n现场只存放当天用得着的物品n工部只存放月内使用物品，月以上使用物 品寄存库房整理开展寻宝活动n什么是寻宝活动寻宝活动是5S活动初期整理活动趣味 化的一种手段。所谓的宝，指的是我们 需要彻底找出来的无用物品。说它是宝 ，大概是指它对整理活动的成否很有价 值的意思，并不是说它本身多大价值。6S的分析整顿n依据使用频率、重量、种类、体积、数量 等对使用物品进行分类n对工作现场进行规划，分成多个区域n对必要物品进行“定置管理”n整顿原则：定质、定量、定位、专项、易 视、易取、易还整顿车间机器设备机器设备保养良好，防护罩齐全。（维修保养记录齐全）机器设备上不摆放不必要的物品设备规范标志，设备管路
16、分类清楚，有颜色标识。不用的设备集中管理、定期处理车间物料配件原材料及附件、备料堆放整齐成品、废品分开放置明确区域区分下脚料作好分类、及时处理。有物料包装外箱摆放时，标志面应统一向外方向车间车类 小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点 待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放车间计测器、工具、夹具、模具 器具分类放置(公用性和专用性等)并标识 器具保持良好有效状态 计测器、工具做到影迹整顿（或有序摆放） 器具用完后及时归位车间消防器材 消防器材处于有效状态（绿色区） 消防器材数量齐全，放置方式正确消防器材及其容器保持干净，标示醒目（有效期）清楚，无阻碍物6S的分析清扫n清扫无处不在n定期清扫可以检查故障，及时对不易发现 问题的死角等进行检查清扫不是扫除如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只
