《内部控制设计实务》由会员分享，可在线阅读，更多相关《内部控制设计实务（78页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、*1 17.1组织层内部控制（参阅P117-143，P241-248） 7.2业务层内部控制（参阅P143-193，P248-267）7. 内部控制设计实务*2 2 通过本章学习，要求掌握组织层主要活动的内部控制，掌握业务 层主要业务的内部控制，理解组织层和业务层内部控制的主要流 程。学习目标*3 37.1组织层内部控制l 组织架构 l 发展战略 l 人力资源 l 社会责任 l 企业文化*4 4一、组织架构（P241-242） 1.1组织架构指引的现实和长远意义 l建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。(它是以完 善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业 为主要形式
2、，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件 的现代企业制度。) l建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。(如2004 年11月中航油事件) l建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑 。（董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董事会 建立与实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制 的日常运行。 ）7.1组织层内部控制1.2组织架构设计与运行中的风险1.2.1治理结构层面的风险（P241）l治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可 能导致企业经营失败，难以实现发展战略。7.1组织层内部控制*6 6德国为代表的双层制治理模式股
3、东大会监事会董事会监督决策、执行任务任免7.1组织层内部控制*7 7股东大会CEO （执行系统）审计委员会提名委员会报酬委员会董事会任免决策、执行任务美国为代表的单层制治理模式7.1组织层内部控制*8 8股东大会代表董事监事会董事会决策、执行任务监督监督独立董事监督任免我国公司治理模式7.1组织层内部控制l内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职 能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。1.2.2内部机构层面的风险（P241）7.1组织层内部控制组织架构的设计组织架构的业务流程组织架构 的执行7.1组织层内部控制1.3组织架构的设计（第二章 组织架构的设计P241）l治理结构的设
4、计l内部机构的设计7.1组织层内部控制 职能机构：规划、设计、研发、采购、生产、销售、会计、 审计、人事、法律、后勤等 不相容职务：授权、执行、保管、记录、核查等1.4组织架构的运行（第三章 组织架构的运行P242）l企业梳理治理结构，应当重点关注董事、监事、经理及其他高级 管理人员的履职情况和运行效果。l企业梳理内部机构设置，应当重点关注内部机构设置的合理性和 运行的高效性等。l企业拥有子公司的，应当,重点关注子公司。l企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估 ，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。7.1组织层内部控制*1313二、发展战略（P242-243
5、）2.1为什么要制定和实施发展战略？l发展战略为企业找准市场定位。l发展战略是企业执行层行动的指南。l发展战略为内部控制设定了最高目标。7.1组织层内部控制2.2制定与实施发展战略的主要风险（P242）l缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲 目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。l发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致 企业过度扩张，甚至经营失败。l发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及 企业的生存和持续发展。7.1组织层内部控制发展战略 的制定发展战略业务流程发展战略 的实施7.1组织层内部控制2.3如何制定发展战略（P243）l要建
6、立健全发展战略制定机构 董事会层面 内部机构层面l要综合分析评价影响发展战略的内外部因素（宏观、市场、 技术、行业、对手、自身资源及能力等）l要科学编制发展战略 包括：制定发展目标、编制战略规划、严格审批发展战略 。7.1组织层内部控制2.4如何实施发展战略（P243）l要加强对发展战略实施的领导（经理层）l要将发展战略分解落实 年度目标年度生产经营计划全面预算绩效考评与激 励l要保障发展战略有效实施 保障措施包括：培育相匹配的企业文化、调整组织结构、 整合内外部资源、调整管理模式等。l要做好发展战略的宣传培训工作7.1组织层内部控制2.5如何实现发展战略转型（P243）l加强对发展战略实施的
7、监控与评估。 事中：监控执行情况 事后：评估和总结执行效果l根据监控评估情况持续优化发展战略。 各战略执行单位提出评估报告和修订意见战略管理部门 汇总并提出战略规划草案战略委员会评估论证并提出建 议方案董事会审议股东(大)会批准战略管理部门下 发l抢抓机遇顺利实现战略转型。7.1组织层内部控制*1919三、人力资源（P243-245）3.1人力资源对企业发展的重要作用l人力资源是增强企业活力的源泉。l人力资源是提升企业核心竞争力的基础。l人力资源是实现发展战略的根本动力。7.1组织层内部控制3.2人力资源管理的主要风险（P244）l人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导 致企业
8、发展战略难以实现。l人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可 能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家 机密泄露。l人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。7.1组织层内部控制引进开发使用退出7.1组织层内部控制人力资源管理的业务流程3.3人力资源的引进与开发l 企业选拔高级管理人员和聘用中层及以下员工，应当切实做 到因事设岗、以岗选人，避免因人设事或设岗，确保选聘人 员能够胜任岗位职责要求。（第6条）l 企业应当重视人力资源开发工作，建立员工培训长效机制， 营造尊重知识、尊重人才和关心员工职业发展的文化氛围， 加强后备人才队伍建设，促进全体员工的知识
9、、技能持续更 新，不断提升员工的服务效能。（第9条）7.1组织层内部控制3.4人力资源的使用与退出 l 人力资源的使用 企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科 学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进 行严格考核与评价。（第十条 ） 企业应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制度，切实做到薪 酬安排与员工贡献相协调，体现效率优先，兼顾公平。 （第十一条） 企业应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制 度，明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等。（第十 二条） l 人力资源的退出 企业应当按照有关法律法规规定，结合企业实际，建立 健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制， 明确退出
10、的条件和程序。(第十三条)7.1组织层内部控制*2424四、社会责任（P245-247）4.1企业为什么要履行社会责任l 企业创造利润或财富与履行社会责任是统一的有机整体发展。（王老吉）l 企业履行社会责任是提升发展质量的重要标志，也是实现可持续长远发展的根本所在。l 企业履行社会责任，是打造和提升企业形象的重要举措。7.1组织层内部控制4.2企业履行社会责任面临的主要风险（P245）l安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全 事故l产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、 形象受损，甚至破产。l环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭 ，可能导致企业巨额赔
11、偿、缺乏发展后劲，甚至停业。l促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫， 影响企业发展和社会稳定。 7.1组织层内部控制4.3企业应当履行哪些社会责任（P245-247）l 安全生产l 产品质量l 环境保护与资源节约l 促进就业l 保护员工合法权益l 重视产学研用相结合l 支持慈善事业7.1组织层内部控制4.4企业如何履行社会责任（补充）l 企业负责人要高度重视。l 建立和完善履行社会责任的体制和运行机制。l 建立企业社会责任报告制度。7.1组织层内部控制*2828五、企业文化（P247-248）5.1企业文化在促进实现发展战略中的重要作用l 企业文化建设可以为企业提供精神支柱。l
12、企业文化建设可以提升企业的核心竞争力。l 企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。7.1组织层内部控制5.2企业文化建设的主要风险（P247）l缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心 和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。l缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目 标难以实现，影响可持续发展。l缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成 企业损失，影响企业信誉。l忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败 。7.1组织层内部控制企业文化 的建设企业文化的业务流程企业文化 的评估7.1组织层内部控制5.3如何打造优秀企业文化l 要注重塑造企业核心价
13、值观。l 要重点打造以主业为核心的品牌。l 要充分体现以人为本的理念。l 要强化企业文化建设中的领导责任。7.1组织层内部控制5.4如何解决并购重组中的文化整合l 并购前，重视对并购双方的企业文化调查研究和分析评估。l 并购后，要在组织架构设计上考虑文化整合因素，并选择恰当的文化整合模式。5.5如何实现企业文化的创新l 要着力构建企业文化评估体系。l 要着力根据综合评估结果推进企业文化创新。7.1组织层内部控制 销售与收款循环的内部控制 采购与付款循环的内部控制 固定资产循环的内部控制 生产与存货循环的内部控制 筹资与投资循环的内部控制 货币资金的内部控制7.2业务层内部控制设计一、销售与收款
14、循环的内部控制（P150;P256-257） 1.1控制目标 经营目标；报告目标；合规目标；战略目标；资源目标 （一）通过规范销售与收款业务流程，确保产品销售与收款业务按 规定程序和适当授权进行，实现预期目标。 （二）确保销售与收款业务及其相关会计账目的核算真实、完整、 规范，防止差错和舞弊，保证财务报表合理揭示产品销售业务发生 的折扣与折让。 （三）保证销售业务及其税金的处理符合国家有关法律法规及公司 的规定。7.2业务层内部控制设计1.2控制风险 经营风险；报告风险；合规风险；战略风险；资源风险 （一）由于产品销售与收款业务流程设计不合理或控制不当，可能 导致产品销售及价格、信用政策等与目
15、标要求不一致，或出现舞弊 和差错。 （二）可能导致会计核算多记、少记或错记销售收入、应收账款及 其相关会计事项，造成核算和反映不真实、不准确和反映不真实、 不准确、不完整。 （三）可能导致销售业务违反国家有关规定而受到行政处罚或法律 制裁。7.2业务层内部控制设计（销售部门）1、接受顾客订单： 业务员接受顾客订单。 经销售经理对顾客订单授权审批，审批订单是否符合企业的销 售政策。 销售单管理部门根据审批后的顾客订单编制连续编号的销售单 。顾客订货单、销售单（也称销售发票通知 单，“发生”）1.3销售与收款的业务流程7.2业务层内部控制设计*37372、批准赊销信用： （信用部门） 信用管理经理
16、按照赊销政策进行信用批准，复核顾客订单，并 在销售单上签字。 如果是超过信用额度的顾客订单，应由总经理审批。销售单（“计价和分摊”）3、按销售单供货： （仓库部门）销售单、出库单（“发生”,“完整性”） 仓库部门根据已批准的销售单供货，并编制连续编号的出库单 。7.2业务层内部控制设计*38384、按销售单装运货物： （运输部门）销售单、装运凭证（提货单，与“发生 ”、“完整性”有关） 装运部门按销售单装运货物，装运凭证是证明销售交易是否发生 的另一有效凭据。5、向顾客开具账单： 开具账单包括编制和向顾客寄送事先连续编号的销售发票。（财务部门）商品价目表、发票(“发生”、“完整性”、“ 准确性”，详细控制措施)7.2业务层内部控制设计（财务部门）6、记录销售： 在手工会计系统中，记录销售的过程包括区分赊销、现销，按 销售发票编制转账记账凭证或现金、银行存款收款凭证，再据以 登记销售明细账和应收账款明细账或库存现金、银行存款日记账 。顾客对帐单、记帐凭证、帐簿（“发
