战略管理—现代的观点2-战略与战略管理

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1、战略管理现代的观点2 主编：任浩 清华大学出版社rctan3第2章 战略与战略管理rctan3第2章 战略与战略管理本章学习目标： n 明确战略管理的内 涵，原则与作用 n 理解战略管理的体 系架构及其基本逻 辑 n 了解本书的思路与 框架n 难点： n产品和市场决定企业成长方向？参看：(2)成长方向n战略的差异性或多样性及其处于企业战略中的层次问 题如： n-市场渗透; 市场开发；产品开发；多角化 处于企业 层面的战略？P28-29 n-低成本战略; 差异化战略；目标聚集战略属于业务 层SBU战略？P30-31n 收购IBM的PC全球业务一年后，联想迎来了PC业务的 艳阳天 n 成功因素分析

2、： n (假设)时机：当市场环境波动或IBM股价平平时发布将增 发新股的信息时，(市场将视此信息为当前股价高值的信 号)，股价将大大下降；或者联想向市场透露将要收购信 息时。 n (假设)提前操作:保证金交易(margin trade)和卖空(short- selling);造成股票衰退效应。 n (假设)联想在收购完成一定阶段后开始回购市场上IBM的 部分股票。因为此时回购的消息将视为股价低值的信号 。 n 利用IBM的融资渠道。 n 利用IBM的技术，销售渠道，和品牌知名度。引例： 联想收购IBM的PC业务 P242.1战略的内涵 252.1.1 战略的起源与发展 25n 当拿破仑赢了战争

3、的时候是因为他的对手致力于早期 战争的战略，战术，和组织； n 而他输给了威灵顿人，俄国人，和西班牙人的原因是 因为反过来轮到他运用起试过是好使的战略，而他的 敌人却重新进行思考，开发出的是下一次战争用的战 略，而不是上一次。2.12 战略的含义 26-27n1。战略的界定 27n 计划性战略 n 战略就是将一个组织的主要目标，政策和行动 过程整合为一个整体的方式或计划。一个明确 的战略有助于组织根据自己的相对优势和劣势 ，预期的环境变动以及预期明智的竞争对手的 意外（可能）举措来规划和配置资源。 n - James Brian Quinn2.12 战略的含义 26-27n1。战略的界定 27

4、n 计划性战略 ： n 单向性；自上而下，一次性；短期性有效。对于过 程中出现某些预测不到的外部环境和竞争者的因素时 该怎么办？n 只见树木不见森林 P27左上2.12 战略的含义 26-27n 对战略的新界定：P27上中n 战略的本质：n - 战略包括各种不同的思想观念过程。n - 战略跟组织与环境应是(时时)互动。n - 战略的本质是复杂的；n - 战略不是完全深思熟虑的；n - 战略存在于不同层次；n 战略是n 观念-愿景/使命n 定位-目标n 策略-理性与完 全非理性n 模式-全员实施2.12 战略的含义 26-27n 对战略的新界定：P27上中 n 战略是： n 观念 关于外部环境和

5、内部资源，如何调动全员进行 思考和相互理解，以便各就各位 n 定位 市场位置：在哪个市场进行竞争或合作 n 策略 若干战略备选 n 模式 是“预制件”和“因应元素”，是根据企业外 部/内部的细分化的基本元素，过去发生的和未来可能 发生的元素建立起来的各种不同的应对将来可能的变 化的模型。 (而不是根据企业整个的经验或未来可能发 生的整个事件)战略是观念，定位，策略以及模式n 1。战略的界定 27 n 使命或长期目标n 组织与环境互动(双向) n 行业定位n n 决策 (深思熟虑；即时反应； 详细计划或特定问题) n 成本领先(前向；后向;横向一体化) n 行动模式或基本观念 差别化(产品开发战

6、略) n 聚焦(市场渗透；市场开发) n 新订单情形 出现变化工艺，加工价格，客方订货量根据销售情况变动总经理层研究客方及其竞争者市场情况；今后不同订单的时间和前景 ；研究合同条款；研究部件新工艺的难度研究和价格交涉； 当事国政治变动；跨境运输问题 - 召开财务，人力资源，技术部门，生产部门，材料部门等管 理者会议。跟客户交 涉技术部门/生 产部门/财务研究新订单工艺问题，质量保证和效率等问题，计算成本效 益等(2-4星期内向上层报告) - 生产过程/线路调整；质量控制；成本控制；库存全体员工召开全公司会议/月。总结；介绍公司外部/内部新情况；新 工作目标；激励员工参与策划；会上员工自由发言；

7、员工在 理解公司意图和掂量自己的角色。生产/人力资 源/ 财务预测下星期，下月，下季度等产能变化情况；调整生产线， 场地，加班/兼职，调岗，闲时培训，安全设施/教育；绩效 与奖金；冲突与争端案 例供应链放大效 应制造订单时时变化，制造原材料每次采购量减少， 次数增多，由一个月一次变为一星期一次。这也影 响到原材料供应方。每星期的某一批原材料不到， 整个生产系统要停工(运输受阻或退货) 财务控制现金流，坚持按星期进原料人力资源订单变数，减少长工，雇佣兼职，学习曲线上升， 新老员工关系 质量控制定时，定数spc检查；外聘专家；标签跟踪效率/定额标杆式；管理者对不确定性的处理能力，如加班 责任事故处

8、理 及时记录，向上反映，做出处理 技术革新操作者并没有完全一致的规范。(上表续)2.12 战略的含义 27-28n 2。战略的特性 n (1)方向性 两个层面 n -战略目标的明确性(3-5年；规模；资源；竞争性)； n -战略行动的方向性(每个员工都知道如何做) n (2)整体性(人员跨部门调动；防止部门品牌化) n (3)个体差异性(不同公司的战略：成本领先战略；顾客 满意(聚焦)战略，差别化战略) n (4)一致性(组织各方都统一于简洁明了的战略陈述)2.13 战略的内容 -28-29n1。战略构成 (1)(1)业务业务 范围围(使命)(4) 战战略对对策(战略决策)预见性；针对性；多重

9、性；灵活性 (3)战战略方针针(规划)顾客方针；系统方针； 竞争方针；市场方针。(2)成长长方向（战略形成 ）市场渗透; 市场开发； 产品开发；多元化。2。战略的层次 29-32(1)公司层战层战 略单单一经营战经营战 略纵纵向一体化战战略 多元化战战略联联盟战战略国际际化战战略(2)业务层业务层 SBU战战略 低成本战战略差异化战战略目标标聚集战战略(3) 职职能层战层战 略(策略) 财务财务 战战略人力资资源 战战略研发发与设计设计 战战略采购战购战 略生产战产战 略营销战营销战 略Page 17n 企业的战略可定义为管理人员为达成企业的目标所 采取的不同方法。 n 对大多数企业而言，最显

10、然的目标是长期盈利能力的最大化n 盈利能力可定义为公司在其投入资本基础上所获得的收益 率 (ROI),可以通过将公司的净利润除以总投资计算n 利润增长是通过计算一段时间内净利润的增长百分比来衡 量的 (用现金流贴现来计算NPV或者WACC)7.1.2 价值创造 -228国际经营的新要求 :多维战略能力Page 18企业价值评估盈利能力利润增长率市场开发市场渗透增加价值和加价降低成本7.1.2 价值创造 -228国际经营的新要求 :多维战略能力业 务 层 战 略公 司 层 战 略产品定位市场定位内部资源外部资源分析竞争者战略 (同理参看前一页图) Corporation Strategy P13

11、9n 竞争者分析的第三个组成部分 是逐步展开对每个竞争者的现 行战略的陈述。最有用的做法 是把某个竞争者的战略看作是 在该营业单位的各个职能领域 内的主要的经营策略以及该营 业单位如何寻求把这些职能互 相联系起来的途径。这种战略 也许是明确的，也许是含蓄的 但始终是以这种或那种方式 存在的一种战略。2.2 战略管理的内涵，原则与作用 33 -2.2.1战略管理的内涵 33-35 1. 战略管理的定义: n 战略分析-战略识别-战略选择-战略实施-战略 评估-战略创新2. 战略管理的特征 n (1)长期目的性 n (2)高度全局性 n (3)经营风险性 n (4)实物期权性2.2 战略管理的内涵

12、，原则与作用 35 -n 2.2.2 战略管理的原则 35-36 n 1。因应环境原则 n 2。全员参与原则 n 3。全过程管理原则 n 4。整体性原则 n 5。动态性原则 n 6。创新性原则2.3战略管理体系架构 2.3.1 全球化和多 元文化;财政金融市场;税务。 内部环境:公司机制(公司规制,政策措施和惯行;组织构建);文化 (公司文化;公司内小 团体文化;劳动团伙文化) 战略识别(战略规划)： 组织使命,方针,长期和短期目标;大企业和中小企业的战略鉴别和选择;营运资本管 理和资本成本评估;组织转变和发展。 战略选择(决策)： 关键问题和因素分析。 有一套备选方案的标准化决策; 双重决策

13、-“行”与“不行”; 多方案型决策。 动态企业投资组合计划;动态财务资产的组合根据长短期现金流量;销售量和金融业 务,财务杠杆和营业杠杆。 组织构建;人力资源政策和惯行;技术,工作规划和压力处理。 战略实施(战略管理)： 管理事业单位相互的有形关系 (营销,生产,采购,技术,人力资源和基础设施)。 管理事业单位相互的无形关系 (事业单位之间的技能转让等)。 管理竞争者关系。 财务控制：财务预测,资产折旧,应收帐款,融资渠道,利率,根据产品寿命和经济周期 作出长短期融资,等等。 人力资源：了解工作团队;沟通;领导才能;权力和政治;冲突;交涉,和订立团队之间行 为准则;个人价值,态度,和工作满意度

14、的看法;激励方法体系。战略分析(管理的环境)：外部环境: -政府规制和政策， -产业结构和产品, -生意合作伙伴和竞争者, -社区;全球化和多元文化; -财政金融市场;税务。 内部环境: -公司机制(公司规制,政策措施和惯行;组织构建); -文化 (公司文化)战略识别(战略规划)：战略选择(决策)：战略实施(战略管理)：战略分析(管理的环境)： 外部环境:政府规制和政策，产业结构和产品,生意合作伙伴和竞争者,社区;全球化和多元文化;财政金融市场;税务。 内部环境:公司机制(公司规制,政策措施和惯行;组织构建);文化 (公司文化)战略识别(战略规划)： 组织使命,方针,长期和短期目标; 大企业和

15、中小企业的战略鉴别; 营运资本 管理和资本成本评估; 组织转变和发展。文化(公司文化)战略选择(决策)： 关键问题和因素分析。 有一套备选方案的标准化决策; 双重决策-“行”与“不行”; 多方案型决策。 动态企业投资组合计划;动态财务资产的组合根据长短期现金流量;销售量和金融业务,财务杠杆和营业杠杆。 组织构建;人力资源政策和惯行;技术,工作规划和压力处理。文化 (公司内小团体文化)战略实施(战略管理)： 管理事业单位相互的有形关系 (营销,生产,采购,技术,人力资源和基础设施)。 管理事业单位相互的无形关系 (事业单位之间的技能转让等)。 管理竞争者关系。 财务控制：财务预测,资产折旧,应收帐款,融资渠道,利率,根据产品寿命和经济周期作出长短期融资,等等。 人力资源：了解工作团队;沟通;领导才能;权力和政治;冲突;交涉,和订立团队之间行为准则;个人价值,态度,和工作 满意度的看法;激励方法体系。文化 (劳动团伙文化)战略分析(管理的环境)： 外部环境:政府规制和政策，产业结构和产品,生意合作伙伴和竞争者,社区;全球化和多元文化;财政金融市场; 税务。 内部环境:公司机制(公司规制,政策措施和惯行;组织构建);文化 (公司文化