计划职能的重要性

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1、计划职能的重要性 中国有句古话 “计划赶不上变化”。 一项计划之所以中途夭折，往往是变化 在其中起作用，而这种变化的根源一般 都是计划时的不严密造成的。我们做计 划时的依据一般都来源于自身的经验， 而这种经验往往会因特殊情况的存在而 失去其必然性。 经常坐出租车的人都有过这样的经 历，上车后驾驶员有时会问：“从哪条路 走？最短的，还是最快的？”按我们自身 的经验，最短的路肯定就是最快的路， 可实际情况却并不是这样。随着车辆的 增加，道路建设跟不上，几乎每个城市 都有堵车的现象，而捷径往往是车辆较 多、交通较为拥挤的道路。在这样的捷 径上行车花费的时间甚至比我们绕到走 更多，这就是为什么最短的路

2、不是最快 的路。 假如我们在计划行程的时候已经充分考 虑到了这一因素，我们的计划在实施过 程中就不会出现问题。因而，计划的周 密性是计划得以顺利实施的基础，假如 计划时许多因素确实无法估计，我们可 以留出一定空间，在执行时根据实际情 况加以选择。如果计划本身是科学、合 理的，只是因突发性事件影响了计划的 实施，我们可以根据实际情况及时修改 计划，力求降低计划改变成本。 企业为什么需要计划工作 1、计划提供了行动的方向 2、计划可预知将来的机会与危险 3、计划提供控制及衡量绩效的标准 计划通常被称为管理的主要职能，它是其它职 能的基础。没有计划工作，管理者就不知道如 何组织、领导和控制，事实上没

3、有计划也就不 会有组织、领导和控制！ 深圳浩泰集团成立于1996年，由兼并一家国有饲料 厂起步，现已成为一家以饲料生产和原材料贸易为主 的民营企业集团。浩泰集团的董事长兼总经理姚浩是 一位农用饲料专家，在他的带领下，浩泰集团自成立 之初，业绩一直很好，1999年，销售额达30亿元人民 币。为了让企业更大更强，姚浩参加了新加坡国立大 学EMBA课程的学习，并于2001年毕业。在学习的过程 中，姚浩越发感觉企业的管理是一门很深的学问，虽 然自己的企业一直发展得都很不错，但是近年随着市 场竞争的加剧，企业内部的一些问题逐渐暴露出来， 自己的压力也越来越大。再加上浩泰集团是一个生产 型的企业，管理的规

4、范化更需要加强。只有增强企业 管理人员的经营观念，强化培训和计划才能提高企业 的管理水平，并且进一步拓展自己的业务。 2001年底，姚浩请来了新加坡著名的培训和咨询 师陈林为浩泰集团做企业诊断和培训。经过陈林一段 时间的考察和培训，他给姚浩提了一个建议：“市场 竞争越发激烈，产品供求较以往发生了很大的变化， 不管是从生产部门、还是市场、研发部门都应根据市 场情况重新分配任务。制订一份合理的年度计划，尤 其是年度营销方案尤为重要。”听了陈林的建议，姚 浩召集各部门负责人，要求各自拿出一套自己的年度 计划，并由总经理办公室审核。对于年度营销方案， 由姚浩亲自制订2002年年度计划。 转眼间，200

5、2年即将过去，拿着相关部门提交的 业绩报告，姚浩陷入了沉思。 为什么呢？ 浩泰集团可以说是一个典型的家族企业，财务和 生产系统的管理人员均为家族成员，销售部门由姚浩 兼任负责人，整个管理团队水平参差不齐。由于以往 并没有制订年度计划的惯例，各部门负责人在接到这 样的“任务”之后，各个不知所措，到了报交计划的 时间，只是按照之前几年的数据报表随意改写了几个 目标，而计划安排等详细内容都一致推给秘书起草。 姚浩感到各部门的管理人员对制订年度计划的重要性 并非完全理解。于是又邀陈林到浩泰集团，除了对各 部门做集中培训外，还和陈林一起修改、确定出各部 门的年度计划。将年度计划发送到各部门管理人手中 后

6、，市场部负责人马上落实新饲料生产基地的建立， 最后分别落户在海南和广西。随即生产系统也马不停 蹄的按照预先计划分配各生产基地的产品生产数额。 姚浩更是信心十足，带领一批实干者，积极地销售产 品。按照陈林的建议，姚浩的年度营销方案做的非常 到位，不仅为浩泰集团描绘出一个美好的前景，更多 的是综合进以往的营销数据。眼看一项项计划正在有 条不紊的执行着，没想到，年中未到，姚浩手下直接 负责执行的主任却提出辞职，并跳槽且把具体执行方 案带到了竞争对手那里。姚浩不得不被动的修改方案 ，直到年底，业务才有所回升。 回忆一年的实际的经营，再看看手上的数据信息 。很多部门都没能按照计划完成指标，公司整体的营

7、业额也未达到预期的效果，再加上新工厂的投资，浩 泰集团的投入也比预期增加很多。企业盈利虽然客观 ，但远远没有达到预期的目标。难道是年度计划有问 题？ 姚浩抽出大量的时间，分别和各部门负责人进行了交 谈，但是结果似乎大出他的意料。 生产部门：我们是按照研发部门的创新程度来生产， 而销售目标是市场部的事，生产再好、再多，销售不 出去也是一样。制订年度计划有什么用？ 市场部门：市场的不规范和竞争的惨烈，同质化产品 造成的价格搏杀使我们不得不一次次地修改销售策略 ，就算是制订了经营目标，也得根据市场的情况而定 ，而且先前咱们没有制订，不也干的好好的嘛？ 研发部门：顾客的需求越来越个性化，我们只能根据

8、市场部门提供的一线信息对我们的产品做有选择的改 进和创新，还得保证新产品有市场的前景和规模，要 不研发的经费也不是一笔小数目。 财务部门：每年都做财务预算，但是好像每年都没能 按照那个来实行，每次都是超支，当然，这期间因为 有新项目上马，有市场不利方面等原因，使得我们也 只能是每次总结的时候才能统计出有用的数字，这期 间变化太大。 面对各部门的反馈姚浩又一次陷入沉思 好的计划为什么不能很好的执行下去 1、制度方案本身不合理,缺少针对性和可行性，或者过 于繁琐不利于执行 。 2、计划与制度朝令夕改，没有连续性。 3、管理者没有常抓不懈。对政策的执行不能始终如一 地坚持，虎头蛇尾。 4、执行的过程

9、过于烦琐、不合理。有研究显示，处理 一个文件只需7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多 达4天。 5、在作业的过程中缺少良好的方法。 6、缺少科学的监督考核机制。完整的年度计划制订流程包括：扫描企业的内外部 环境分析，确定企业本年度要实现的目标及实施规 划，在此基础上，将企业的年度计划细分，确定各 部门年度工作目标，制订各部门的年度工作计划。 企业在制订年度计划时，容易出现三种问题。 第一，年度计划不完整。比如，缺少对企业内外部 环境的整体扫描，容易出现企业年度计划方向不符 合企业实际情况的问题；再如，制订年度计划时， 没有处理好年度计划和企业战略规划的关系，或者 企业缺少战略规划，这都会导致年

10、度计划缺乏方向 性。 第二，年度计划目标不切实际。这是企业制订年度计 划时常犯的一种错误，年度计划的最突出的特点是其 目标在本年度是可以实现的，这就要综合考虑企业的 人力、物力、财力情况，确立切实可行的年度计划目 标，否则制订的年度计划只能是空中楼阁，遥不可及 。 第三，年度计划缺少细分。企业的生产、销售、财务 、市场等职能部门彼此独立，按照各自职能独自运作 ，而企业年度计划需要将各职能部门的职能工作与企 业的年度计划结合起来，这就需要确立各职能部门的 年度工作目标及其相应工作内容。 从本案例来看，浩泰集团的第一个问题是年度计划目标与市场竞 争法则不匹配，扩大企业生产规模的年度计划目标忽略了外

11、部市 场环境竞争日益激烈、客户要求日益个性化等重要因素，割裂了 外部环境与年度计划之间的有机联系，因此，出现了年度计划目 标与咨询师陈林提出的“生产部门、市场部门还是研发部门都应该 根据市场情况而重新分配其任务”的初衷相矛盾。第二个问题是年 度计划目标缺乏可行性，浩泰集团财务和生产系统的管理人员均 为家族成员，整个管理团队水平参差不齐，不具备对建设三家饲 料生产基地进行项目可行性分析的能力，企业缺乏对基地建设的 建设周期和资金投入科学地评估，因此，出现了年度计划目标脱 离企业实际情况的问题。第三个问题是部门年度计划的制订缺少 对各部门实际资源情况的调研，没有吸取各部门负责人的意见， 各部门没有

12、真正理解企业的年度计划，虽然事前在企业内部开展 了企业年度计划的培训工作，但培训侧重点在于强调年度计划的 重要性，因此，企业年度计划难以细分为部门年度计划。在年度计划的实施过程中，要有企业领导高层的宏观把控和各部 门的密切配合，本案例中计划的管理和控制不力是浩泰集团年度 计划实施效果不良的重要原因，由于总经理姚浩将大部分精力投 入到了销售工作中使得整个年度计划缺少计划管理人员，因此， 各部门遇到市场竞争同质化、顾客需求个性化、费用提高等问题 没有能够及时得到处理。 从浩泰集团的案例可以看出，年度计划的制订和实施是一个有机 的整体，年度计划的制订要方向明确，目标具备可行性，且能够 细分为各部门的

13、具体目标，计划的实施过程中要明确企业各层员 工的职责，对计划进行及时监控和调整，提高年度计划的可实施 性。从浩泰集团的案例可以看出，年度计划的制订和实施是一个 有机的整体，年度计划的制订要方向明确，目标具备可行性，且 能够细分为各部门的具体目标，计划的实施过程中要明确企业各 层员工的职责，对计划进行及时监控和调整，提高年度计划的可 实施性。 在年度计划工作中，企业老总要扮演战略决策者的角色，要能够 从战略的角度审视企业全局，对企业的发展方向做出判断。另外 ，企业年度计划是企业整体战略规划实施的重要组成部分，因此 ，在制订企业年度计划之前，企业需要明确其战略发展方向，并 且有机的将企业的战略规划

14、融入到年度工作计划之中。 在年度计划的制订中，要做好信息搜集、分析和内部的沟通工作 。可以聘请专业咨询企业对企业的行业外部市场环境、内部优劣 势进行深入分析，召开企业内部各部门负责人计划沟通会议，听 取各方意见，充分考虑企业整体资源和目标的差距以及各部门的 具体情况，目标制订要充分考虑各部门的可实施性，明确各部门 的定位。同时，可以按照时间设定年度计划的阶段关键点，增强 年度计划的可考核性。 年度计划实施前，要明确企业高层领导、各部门直线领导和基层 员工的基本职责，高层领导要关注整个计划的进度和阶段性目标 ，各部门直线领导要关注部门的目标和与其他部门的协调，基层 员工要做好具体业务工作。做好企

15、业内部的年度计划宣传贯彻工作也是非常重要的，要通过召开部门领导的集中会议，确认各 个部门要实现的关键目标和实施方案，各部门领导也要依据部门 目标召开部门会议，安排好部门的具体工作。 年度计划实施过程中，要增强企业的管理和控制能力，可以考虑 引入目标管理体系，提高计划的实施效率，对年度计划实施关键 阶段进行及时监控。计划的刚性（滞后性）需要企业不断地根据 环境的变化对已有计划做出调整，可以考虑成立老总或副总直接 负责的计划管理部门，及时了解各部门计划执行情况，做出必要 调整。同时，增强对核心员工的管理，重大项目要做好信息保密 和危机预警工作。 从案例中可以看出，深圳浩泰集团虽然意识到了年度经营方

16、案的 重要性，但只是把年度经营方案看成了规范管理中的一部分。这 显然不够，因为年度经营方案是和企业的战略目标结合的、一致 的，是对自我定位、市场评估、资源组合、目标实现的一个综合 考量，也是企业能持续、稳定发展的一个参照。所以制订科学的 年度经营方案不是可有可无的事情，而是企业发展过程中必须修 练和完善的一项功夫。 从案例中可以看出，深圳浩泰集团虽然意识到了年度经营方案的 重要性，但只是把年度经营方案看成了规范管理中的一部分。这 显然不够，因为年度经营方案是和企业的战略目标结合的、一致 的，是对自我定位、市场评估、资源组合、目标实现的一个综合 考量，也是企业能持续、稳定发展的一个参照。所以制订科学的 年度经营方案不是可有可无的事情，而是企业发展过程中必须修 练和完善