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1、市场地位与战略营销第1节 市 场 发 展第2节 市场地位第3节 Leader的地位优势与营销战略第4节 Challenger的战略第5节 Follower和Niche的战略分析框架（交叉分析）市场场战战略因素区域市场场：先入区域市场场：后入战战略开发发：先发发7-Eleven：东东京、横滨滨等7-Eleven：仙台、大阪、神户户战战略开发发：后发发LAWSON：大阪、神户户等Family-mart：大阪、神户户等分析框架（交叉分析）市场场战战略因素区域市场场：先入区域市场场：后入产产品创创新产产品模仿分析框架（交叉分析）市场场战战略因素区域市场场：先入区域市场场：后入营销营销 手段创创新营销营
2、销 手段模仿第1节：市场发展市场发展：包含结构性变化的市场的长期变化。 其变化的原因主要是市场基础条件的变化。如：n消费者生活价值观的变化，如安全愿望、环保意识的提高等n传统中小零售商和批发商等流通渠道的衰退n竞争的国际化n价格革命n互联网的普及nMy-Car的普及n反不正当竞争法、食品检疫法等法规等重叠结构的产品生命周期 年 度需 要 量B1B2 B3B4B5B6形态形态产品类别（B1B6 为品牌的生命周期）产品生命周期的重叠结构 产品可以从产品类别、产品形态和品牌三个层面来把握。n产品类别：如电脑、轿车、照相机等。n产品形态：Desktop型、Note-PC、Mobile-PC、Home-
3、 PC等。n品牌：各种产品形态都带有个企业的品牌（型号）。产品类别层面的生命周期，包含了各种产品形态的生命周期 ，而产品形态的生命周期，又包含了各种品牌（型号）的生 命周期。三者间呈现出层层包容的重叠结构。市场发展，就是三个层面上发生的市场需要演变的整体反映 ，即反映着产品的产生、成长、成熟和衰退的全过程。产品形态的革新n是市场发展中结构变化的象征。因为，市场营销战略会随着 产品形态的革新而发生重大变化。n如电脑的产品形态：计算机家庭型PC形态。这种形态的电 脑，可以吸收和连接家庭生活的所有信息活动，如电视、传 真、电话、相机、书报、杂志、音响、家庭自动控制系统等 ，起到家庭信息站的功能。n家
4、庭型PC的市场营销战略，与传统的PC市场营销战略有着重 大区别。其最终顾客已经扩大到主妇、孩子、老年人和残疾 人等群体。流通组织化形式也发生相应变化。不仅是电脑专 卖店，家电商店、百货店等业态的企业也渗入这一市场。电 脑修理、电脑支持、耗材供应、电脑培训等服务需要也随之 扩大。市场基本条件的变化 是怎样影响市场营销基本战略的n顾客：谁是最终顾客？其需求是如何变化的？其购买和产品 使用情况是如何变化的？最终顾客的时间与空间分布状况？n产品：顾客觉得那些产品属性重要？产品销售竞争的加剧对 顾客的选购行为产生哪些影响？需求异质性结构是怎样变化 的？新的市场细分机会是否出现？n渠道：构成流通的商流、物
5、流、信息流和资金流等是如何变 化的？流通渠道的结构性变化以及流通业态的兴衰是否出现 ？对集团顾客的采购交涉能力有何影响？对上述重大认识问题的差异（问题意识）战略营销构想的 差异 与市场发展相伴的企业兴衰。第2节：市场地位 市场份额：在某一产业的总产量或总需求量中 ，某一特定企业产品的占有率。n企业在行业中的市场地位依据市场份额而定n企业的战略行动方式因市场地位而异需要注意的是，企业根据自身所处的市场地 位，采取相应的市场竞争战略，一般多发生在 产品生命周期的成长期和成熟期。市 场 地 位 分 类Leader市场场份额额最大的企业业Challenger正在积积极扩扩大市场场份额额，寻寻找机会超越
6、Leader 的2、3名企业业Follower以维维持现现有的市场场份额为额为 着眼点，4、5名以后的企业业Niche为为特定细细分市场场（市场场空隙） 提供专业专业 化商品或服务务的企业业 ，市场场份额额低Kotler, Philip的市场地位分类法市场份额第1？Leader是否具有攻击性？Challenger是否拥有独立的生存空间？NicheFollowerYesYesYesNoNoNoKotler, Philip的市场地位分类论 日本轿车市场份额(%)(不包括微型轿车)牌位企 业业2000年2005年1丰田36.240.82日产产21.816.93本田14.415.14马马自达6.77.
7、45三菱6.14.9其他14.814.9合计计100100Top市场份额的meritn对流通企业的谈判实力强n品牌延伸效应：新产品容易为顾客接受n陈列效应：能确保零售货架的陈列空间和面积。在零售商推出PB产品时，最容易受到排挤的是列2、3位企业的产品。n生产成本面的merit：规模经济；经验效果陈列效应n日本7-11酸奶货架：明治、雪印和森永3家n7-11推出酸奶PB产品后，开始压缩名列2、3位的雪印和森永公司产品的陈列面积n竞争变成了明治公司与日本7-11PB产品的竞争。两家的酸奶销量均呈上升态势。n明治酸奶的市场份额由11% 14%Top企业容易忽视的效果n顾客的逆反心理效果n过分注重眼前
8、利益，可能带来技术设备与经验的过时n综合利用效果（Synergy）第3节 Leader地位优势与营销战略n Leader是行业的Top企业，在新产品开发方向、开 发频率、价格调整和流通组织化等市场营销活动的主 要领域，起着领导者的角色。n Leader既是其他企业的挑战目标，也是追随和学习 的对象。n维持作为Top企业的地位，是Leader企业最关心的 课题。此外，便是扩大该行业的市场需要。nLeader企业地位的稳定性，来自Leader的竞争优势 ，即易于实现更高的市场成长率。nLeader的地位优势与市场发展的不同阶段有关。Leader优势地位的形成与衰退n表中数值为企业销售增长率得分的平
9、均值。行业 平均值为3分，最高和最低分别为5分和1分成长长期成熟期衰退期Leader43.93.4Challenger 3.43.83.4Follower 332.5市场发展前期Leader企业的地位优势nLeader企业作为游戏规则的提议者，可以影 响产品属性的行业标准。 n在新的市场，Leader企业可以借助现有顾客 的口碑和广泛的产品流通度(销售店铺数)， 取得比竞争者更大的优势。n由核心市场向外延细分市场扩展时的优势n价格竞争优势UPS (United Parcel Service)nUPS销售的不是货物的配送，而是解决问题的方案。 在同行中，UPS的收费价格并不算便宜。问题在于顾 客
10、所得到的总价值有多少？n“我们的价格可能比同行最低价高出20%30%。但 是，如果能减少顾客的库存和资金占用，提高信息质 量和顾客服务水平，就一定能给顾客带来巨大利益。”n“不管怎么说，如果你肩负着扩大Business的责任， 而我又能帮你明确通向新市场之路，打开进入新市场 之门的话，那将产生多大的实际价值啊！”Leader地位优势的消失n在趋向市场成熟的过程中，Challenger不断模仿 Leader企业产品属性的优点，并从其成功事例中得 到学习，使得该行业提供的产品和服务的标准化程度 提高，各企业产品之间的实质差异越来越小。n随着需要趋向成熟，很多流通企业会同时陈列和销售 与Leader
11、企业竞争的品牌。 n随着需要趋向成熟，开始出现市场细分化的新标准。 比起Challenger来，产品Full-Line化的Leader企业 ，更难适应这种变化。 Leader企业的常规战略 战战 略 项项 目市场场地位：Leader目 标标维维持第1名的位置；行业业最大利润润；企业业声望的维维持基本方针针市场场的整体扩扩大；市场场份额额的防卫卫；进进一步扩扩大市场场份额额 目标标市场场的选择选择Full Coverage策略 4P的基本方针针创创新；同质质化产产 品产产品线线Full Line产产品的本质质部分高于行业业平均水平的品位 通路开放型，宽宽 促销销积积极 价格稍高关于扩大整体市场（
12、一）n获得新顾客。可以有很多方法，如（1）对目标市场中尚未使用本公司产品的顾客，进行特别促销活动。（2）向其他目标市场的顾客推销产品，如将传统上女性用得多的Hand cream推荐给男性顾客，将产品从国内市场转向国外市场等。UPS (United Parcel Service)n从80年代开始，各国开始放松对交通运输的 管制，运输市场的竞争因此便得非常激烈。进 入80年代末，UPS的利润业绩开始出现滑坡 ，但是在肯特尼尔森的率领下，UPS进行了 大胆阔斧的改革，其中之一是：n以高科技为中心进行大规模的投资（90年代 共注入110亿美元），构筑了为高科技产业提 供优质物流服务的基础设施。花王公司
13、“碧柔毛孔清洁贴”案例 n1996年，花王公司向市场推出了面向女性顾客的“ 碧柔毛孔清洁贴”，立即成为Hit商品，年销量突破 1000万个Pack（内装10枚）。只要将1枚Seal贴 在鼻梁上，就可轻而易举地除掉毛孔中的污物，是 该产品流行的原因。不到2年，该产品便在日本达 到了普及的程度。n1997年底，花王公司开始发行“男士碧柔毛孔清洁 贴”，产品的功能和价格与女性用一样，但比女性用 的要长6公分。n在未推出男士毛孔清洁贴之前，男性顾客仅占毛孔 清洁贴消费者的10%。之后，则上升到25%。关于扩大整体市场（二）n开发产品的新用途。最著名的例子就是杜邦公司的尼龙 用途的不断开发。如降落伞材料
14、 女性丝袜 衬衫 轮胎 地毯 工业防护服 医用防护服等关于扩大整体市场（三）n增加顾客对商品的使用量。如提倡旅游 提倡学外语 将牙膏管的出口稍微开大一点 提倡一天喝2次牛奶 提倡绅士风度增加领带、衬衣、皮鞋 的备用量 增加节假日法国Michelin轮胎与Michelin guide n过去的法国人喜欢驾车在城里转，驾车远游较少。这 可急坏了轮胎厂商Michelin公司。因为行车距离短 ，轮胎的磨损率就低，导致轮胎销售不畅。nMichelin公司想出一计，编制了一本guide book并 大量发行，详细介绍全国的餐馆。所有餐馆都按分为 1、2、3星级，3星为最高。在guide book中，介绍
15、了大量远离巴黎的法国南部的3星级餐馆。n借助这一guide book，巴黎人一到周末就驾车到法 国南部去品尝美味佳肴。由此，轮胎磨损率提高，轮 胎销售也随之扩大。关于市场份额的防卫n正面交锋方法 n采购和销售时的排他行为n不留缺口战术 n提倡创新 排 他 竞 争（青岛啤酒例）青岛啤酒的济南攻略：三战“趵突泉”n济南啤酒市场：年消费20余万吨， “趵突泉”啤酒占 据80%的市场份额。n “趵突泉”啤酒的优势：济南人的地域情节；与经销 商和零售商几十年的密切关系。n青岛啤酒的第1次攻略：1997年夏季，选择低价策略 进入(低0.1元/瓶)，至年末以失败而告终。n青岛啤酒的第2次攻略：2001年，发
16、动“火锅城攻势” （派啤酒小姐现场促销），再次以失败而告终。排 他 竞 争（青岛啤酒例）青岛啤酒的第3次攻略n2002年4月，采取宣传+渠道+价格的组合策略n宣传：“青岛啤酒咱省城人自己的啤酒” 本土亲和力 拉近与消费者的心理距离n渠道：在“趵突泉”较弱的大中酒店，以320万元的投入开设 “青岛啤酒专卖店”。其中，示范店20余家，协议专卖店200 多家。共花费1000多万元。n价格：让利40%；推出1元/瓶特价。 青岛啤酒以专卖协议加高额返利的方式，控制客户终端，限 制零售商的经营行为，排挤“趵突泉”等品牌的啤酒。目前，市 场份额已达到80%。 评价？不留缺口战术n如对手难以跟进的低价、Full Coverage策略 、跟进模仿战术等。n跟进模仿战术也叫同质化行动。即不管对手 进行何种创新，全部予以快速跟进模仿，利 用自己的知名度、流通渠道支配力等方面的 优势，降低对手的创新利益。n如果同质化行动采用过多的话，会严重影响 Leader企业的形象和声誉，引发消费者
