基于战略的薪酬体系设计2

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1、基于战略的薪酬体系设计目 录第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度 薪资满意度 对目前薪资的看法公司性质不错，我非 常满意还行， 我满意太少，与我的 付出相差太大我比较满 意一般，不 太满意总计国有企业0.79%11.39 %27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位1.02%12.63 %26.70%4.44%55.22%100.00%私营.民营企 业0.89%13.33 %20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资.外 企办事处1.45%18.79

2、 %14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关0.59%12.23 %27.02%4.73%55.42%100.00%中外合营(合 资.合作)1.30%16.61 %17.10%6.25%58.74%100.00%总计1.05%14.48 %20.86%5.40%58.21%100.00%某公司管理指数分析2.02.22.42.62.83.03.23.4职责 体系3.63.8组织 运作制度 建设用人 机制培训 开发考核 机制薪酬 激励员工 关系组织 氛围沟通 机制个人 发展认同度一般认同不认同中 层一般员工某公司研发类员工薪酬水平分析01000020000300004000050

3、000600007000080000初级工程师工程师高级工程师020000400006000080000100000120000初级工程师工程师高级工程师工资收入部分比较年度总收入部分比较P75P25P75P25XX公司标准工资(中位值)对照图(P50)050001000015000200002500030000350004000045000500005678910111213141516171819202122232425现值市值员工月工资固定工资岗位工资 =岗位工资基数岗位系数适岗系数基础素质津贴 =基础素质津贴基数*(学历得分*0.5+职称(含技能等 级)得分*0.3+工龄得分*0.2)

4、浮动工资职位津贴=职位津贴标准职*个人月度表现系数月奖金 =月奖金基数*公司考核分*部门考核分*岗位奖金系数*个 人月度表现系数加班补贴 =延长工作日加班补贴+集团假日及休假日加班 补贴+法定休假节日加班补贴培训日补贴 =标准日岗位工资100%培训日出勤天数企业A薪酬制度分析适岗 系数适用范围0.61试用人员； 2延长试用期人员； 3原来适岗系数为0.7，月度考核连续三次得 “可”或一年内月度考核累计五次得 “可”者； 4个人条件（学历、经验）符合岗位要求，但经考核能力水平、工作态度、工作绩效离岗位要求有较大差距，但经过培训或重新试用后在该岗位 还有提高空间的人员。0.71试用期考核基本合格人

5、员，但需要进一步考察； 2见习考核离岗位工作要求有一定差距，但可以继续从事该岗位工作的人员； 3原来适岗系数为0.8，月度考核连续三次得 “可”或一年内月度考核累计五次得 “可”者； 4个人条件 （学历、经验）符合岗位要求，但经考核个人能力水平、工作态度、工作绩效离岗位要求有一定差距，可继续从事该岗位工作的人员。0.81试用期考核基本合格人员； 2见习期考核基本满足岗位工作要求人员； 3通过见习期考核，个人条件 （学历、经验）有二项不符合岗位要求的人员； 4原来适岗系数为0.9，月度考核连续三次得 “可”或一年内月度考核累计五次得 “可”者； 5个人条件 （学历、经验）符合岗位要求，但经考核个

6、人能力水平、工作态度、工作绩效基本符合岗位要求。0.91正常见习人员； 2试用期考核满足岗位工作要求人员； 3通过见习期考核，个人条件 （学历、经验）有一项不符合岗位要求的人员； 4原来适岗系数为1.0，月度考核连续三次得 “可”或一年内月度考核累计五次得 “可”者； 5个人条件 （学历、经验）符合岗位要求，但经考核个人能力水平、工作态度、工作绩效符合岗位要求。1.01通过见习期考核，个人条件和能力水平、工作态度、工作绩效完全符合岗位要求，考核结果、工作绩效完全满足岗位工作要求人员； 2经考核在现岗位上，个人条件和能力水平、工作态度、工作绩效完全符合岗位要求，考核结果、工作绩效完全满足岗位工作

7、要求人员。适岗系数适用范围明细表企业A薪酬制度分析学历及毕业年限评分表职称（技能等级）评分表工龄得分表基础素质津贴计算=学历得分*0.5+职称(含技能等级)得分*0.3+工龄得分*0.2企业A薪酬制度分析岗位工资（以出勤计）（1）基本工资 计件工资 50%计件工资目标成本完成率（ %）（逐月运行） 50%计件工资（不考核） 年薪 （2）绩能工资=绩能定额目标成本完成率（%）（逐月运行）70%税利奖（不考核）（3）税利奖 10%税利奖目标资产收益率的完成率（%）（季度结算，年终拉通） 15%税利奖人均创税利目标完成率（%）5%税利奖文化结构目标完成率（%）公司B薪酬制度分析薪酬 考核年薪6.47

8、5万元月，30% 70%税利奖（年）基本工资 绩能工资岗位 计件170(S1) 500.目标月产量完成率(B1)=M1(564.8)M1 (实际月产量/目标月产量)(46295吨/41000吨)M1 50%(S2) M1 50% 目标成本完成率(%)(B2)=S3(282.4)(282.4) 947目标成本完成率(%)=S4(947)4.535万. 半年实际税利/全年税利目标(B3)=M2(2.64)M2(2.64) 70% 10% 15% 5%1.84 (S5) 0.26目标资产收益率完成比率(B4)=S60.39.人均创税利目标完成率( B5)=S70.13文化结构目标完成率(B6)=S8

9、 公司B薪酬制度分析分配形式考核挂钩不考 核目标标月 产产 量完成年利税 完成率目标标成 本完成 率目标资产标资产 收益完成 率人均创创税 利目标标完 成率文化结结构 目标标完成 率合计计比例工资1701 2=204 0 (10%)564.81 2 =6777.6 (34%)94712 =11364 (56%)20181. 6(32%)奖金18400 2=3680 0 (71%)2600 2= 5200 (10%)3900 2= 7800 (15%)1300 2= 2600 (5%)52400(68%)合计20406777.618400 2 =36800 (71%)11364520078002

10、60072518. 6(100 %)比例3%(10%)51%(16%)(7%)(11%)(2%)公司B薪酬制度分析在本企业薪酬制度中存在什么问题？1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。2 2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，

11、从而成为企业核心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临的挑战与策略4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据 是什么？7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场 价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战与策略Cisco 公司的薪酬政策Cisco的整体薪酬水平就象Cisco的成长速度一

12、样处于业界的领导地位。为保持领导地位， Cisco一年会做至少两次薪酬调查，不断更新。Cisco的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。沃尔玛特公司的薪酬政策 通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、或股票方式。 有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元，到1991年已达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。”华为的薪酬模式采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位 的薪酬水平保持在人才市场上有足

13、够的竟争力。员工实际薪酬增长率一 般不超过劳动生产率的增长。工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素 ，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现 为简单的人工成本，而成为人力资本投资。知本主义在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力 量。华为的薪酬模式价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。价值分配不是一静态过程，而是一动态过程。薪酬制度要保持高度的 弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。分配曲线要保持连续和不出现拐点。薪酬水平要充分拉开差距，要有 利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。奉

14、行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配 上的短视、攀比与平均主义。目 录第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度 人力资 本增值财务资 本增值人力资本增值大于财务资本增值企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统战 略 层 面制度层面技术层面内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长薪酬体系的结构化设计薪酬设

15、计的过程实施薪酬结构工作评估和等级结构薪酬战略薪酬理念各种报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职 位市场相 应的薪酬灵活性强 的绩效驱 动的报酬职业 通道基于能 力的报 酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司 影响支付 我们为得到顶尖 人才而支付 可计量的结 果 我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误 我们必须均衡地 考虑结果我们 既评价“什么”也 评价“如何做到” 责任市场绩效行为依据目标完成结 果确定不同报酬 四种典型的公司类型流程型：客户强调以客户为导向的部门间合作。功能型：严密的自上而下的行政管理体系。时效型：强调以机会为导向的项目合作。小组机会强调以合伙方式共同为公司总目标服务。网络型：薪酬回报与工作文化网络型流程型时效型功能型职位角色个人组织团队个人绩奖评估功能型企业建立薪酬结构的方法功能性组织范围 责任技能 和知识详细的工作说明书知识之广度N