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1、第四章 项目组织项目组织形式工程项目管理模式项目经理项目团队知识点项目的组织形式及其优缺点；第一节 项目组织形式项目组织管理与传统组织管理的最大差别之处在于项目组织管理更强调项目经理的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。这种差别可以从项目的组织形式中得到充分体现。一、 项目的一般组织 形式项目的组织形式一般可分为:职能型项目组织形式线性的项目组织形式矩阵型项目组织形式图4-1 项目职能组织 形式图1. 项目的职能型组织形式其机构图如图4-1所示。项目的管理班子不作明确的组织界定，各职 能部门均承担项目的部分工作，而涉及职能部 门之间的项目事务和问题由各个部门负责人处 理
2、和解决，在职能部门经理层进行协调。这种组织方式把项目肢解并置于各职能部门 中，而后由职能部门负责人来处理需要协调的 问题。这种组织形式不利于项目的目标控制。 严格讲，这不能算作是项目的组织形式 。2. 项目的线性组织形式 项目的线性组织形式又称 项目化组织形式，如图4-2所示 。图4-2 项目线性组织形式图项目的线性组织形式系统中的部门全部是按项目进行设置的，每一项目部门均有项目经理，负责整个项目的实施。 项目的矩阵组织形式是取项目的职能组织形式和 项目的线性组织形式的特征，将其各自的特点混合而 成的一种项目的组织形式。按从两种组织形式中取自一种组织特征的大与小，项目的矩阵组织形式有可分为弱矩
3、阵组织形式，中矩阵组织形式和强矩阵组织 。3. 项目的矩阵组织形式 弱矩阵组织形式(见图4-3)基本保留项目的职能型组织形式的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立了相对明确的项目管理班子。 图4-3 弱矩阵组织形式中矩阵组织形式是对弱矩阵组织形式的改进，为强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。 图4-4 中矩阵组织形式强矩阵组织形式具有项目的线 性组织形式的主要特征。强矩阵组织形式 在系统原有的职能组织形式的基础上，由 系统的最高领导任命对项目全权负责的项 目经理，项目经理直接向最高领导负责。图4-5及图4-6为强矩阵组织形 式图
4、。图4-5 强矩阵组织形式（无项目管 理部门）图4-6 强矩阵组织形式（有项目管 理部门）强矩阵式组织： 项目经理权力职能部门经理 权力平衡矩阵式组织： 项目经理权力职能部门经理 权力弱矩阵式组织： 项目经理权力 职能部门经理 权力不同的矩阵型组织中的权力 分配不同组织的优缺点及其适应性 组织结组织结 构优优 点缺 点职职能型没有重复活动动 职职能优势优势狭隘，不全面 反应缓应缓 慢 不注重客户户项项目型能控制资资源 向客户负责户负责 成本较较低项项目间间缺乏知识识信息交流矩阵阵型有效利用资资源 所有专业专业 知识识可供所有项项目使用 促进进学习习、交流知识识 沟通良好 注重客户户双层汇报层汇
5、报 关系 需要平衡权权力4.项目组织结构的选择没有什么好的或坏的组织结构，只有适 合的或不适合的组织结构。项目组织结构的选择应该运用权变管理 的原理，充分考虑项目的条件和任务、组织 需要、上下级关系、项目环境等，然后选择 合适的组织结构。项目组织结构及其对项目的影响组织组织 形式 特征职职能式矩阵阵式项项目式 弱矩阵阵平衡矩阵阵强矩阵阵 项项目经经理的 权权限很少或没 有有限小到中等中等到大很高，甚至 全权权全职职工作人 员员的比例几乎没有0-25%15%-60%50%-95%85%-100%项项目经经理投 入时间时间半职职半职职全职职全职职全职职项项目经经理的 常用头衔头衔项项目协协 调员调
6、员项项目协协 调员调员项项目经经理项项目经经理项项目经经理项项目管理行 政人员员兼职职兼职职半职职全职职全职职二、工程项目实施的组织形 式 通过研究工程项目的承发包模式，确定工程的合同结构；合同结构的确立也就进而决定了工程项目的管理组织，决定了参与工程项目各方的项目管理的工作内容和任务。 工程项目由于复杂且各异，市场主体各方的不同关系就会形成不同的工程项目组织系统，构成不同的项目实施组织形式，对工程管理的方式和内容产生不同的影响。工程项目承发包的基本模式主要有平行承发包，设计/施工总承包，项目总承包等。（一）平行承发包形式平行承发包形式是业主将工程项目分解后，分别进行发包，分别与各承建单位签订
7、工程合同并委托建造的方式。其合同结构如图4-7所示。 图4-7 平行承发包形式的合同结构设计/施工总承包的承发包形式是业 主将工程的设计任务委托一家设计单位，将工程 的施工任务委托一家施工单位进行承建的方式。 采用设计/施工总承包形式，业主仅 与设计总承包单位签订设计总承包合同，与施工 总承包单位签订施工总承包合同，合同结构如图 4-9所示。（二）设计/施工总承包形式 图4-9 设计/施工总承包形式的合同 结构1.项目总承包形式的合同结构 项目总承包形式是业主将工程的设计和施工任务一起委托一个承建单位进行实施的方式。 项目总承包形式的合同结构如图4-11所示。（三）项目总承包形式图4-11 项
8、目总承包形式的合同结构项目总承包形式的管理组织中，项目经理及其项目管理班子代表业主的利益实施工程项目管理。图4-12为项目总承包形式的管理组织结构。 2. 项目总承包形式对业主方项目管理的影响图4-12 项目总承包形式的管理组织结构 图1.施工联合体 施工联合体是由多个承建单位为承包某项工程而成 立的一种联合机构。它是以施工联合体的名义与业主签 订一份工程承包合同，共同对业主负责。在合同关系上是以业主为一方，施工联合体为另一 方的施工总承包关系。对业主而言的组织、管理与协调 都比较简单。 （四）施工联合体与施工合作体2.施工合作体 施工合作体也是由多个承建单位为承建某项工程而采 取的合作施工的
9、形式。施工合作体与业主签订基本合同， 由合作体统一组织、管理与协调整个工程的实施。合作体成员单位各自均有包括人员、施工机械和资金 的完整的施工力量，它们在合作体的统一规划和协调下， 各自独立完成整个项目的某一部分工程任务，各自独立核 算、自负盈亏、自担风险。施工合作体中某一成员单位如 果倒闭破产，其他成员不予承担相应的经济责任，这一风 险由业主承担。第二节 工程项目管理模 式 随着工程项目的技术复杂程度和投资规模的不断增 加，工程承包模式也逐渐多样化。业主在计划一个建设 项目时，首先应选择合适的工程项目发包模式，并且在 得到相应法律保证的基础上，按照该发包模式的国际惯 例，以大家认可的管理方式
10、进行运作，这样才能保证参 与各方的利益。目前，国际上常采用的工程发包模式有：传统发包 模式（Traditional Procurement System），设计 建造发包模式（DesignBuild Method），建筑工程 管理发包模式（Construction Management approach ，CM），设计管理发包模式（DesignManage ）与BOT发包模式（BuildOperateTransfer）等等。一、设计施工分离式1.概念设计施工分离式是工程项目管理的一 种传统模式，是当今建筑业广泛采用的国际通用模式 。其各方关系如下图所示。.运作程序设计招投标施工竣工验收即：业主
11、委托建筑师或咨询工程师进行项目前 期的各项工作（如进行机会研究、可行性研究等）； 待项目评估立项后，再进行设计；在设计阶段进行施 工招投标文件准备；然后通过招标选择承包商，业主 和承包商签订工程承包合同。承包商业业 主业业主代表设计设计 公司咨询询工程师师分包商分包商分包商供应应商合同关系管理协调协调 关系设计施工分离式示意图.优缺点: 优点: 管理方法较为成熟，参与各方熟悉运作程序； 业主选择设计人员，对设计要求可进行控制； 设计之后进行施工招标，使评标及以后的签订合同 、施工管理都有了可靠和准确的依据； 采用各方熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、 风险管理。 缺点: 设计和施工分离，容易
12、造成设计方案与施工的实际 条件脱节，忽视施工的可能性与经济性； 不利于业主、施工成本商和设计单位之间的协调； 不利于缩短项目的建设周期； 业主须委托咨询工程师加强管理，业主管理费用较 高。1. 设计建造模式。其组织形式见下图 业业主代表业业 主设计设计 建造总总承包商设计设计 公司分包商分包商供应应商设计建造模式示意图二、设计施工连贯式包括两种：设计建造模式和交钥匙模式。 设计建造模式是业主将工程项目的全部设计和施工任务发包给一家具有工程项目总承包资格 的承包商。设计建造总承包商可能是具备很强设计 、施工、采购、科研等综合服务能力的综合建筑企 业，也可能是由设计单位和施工单位共同组织的工 程承
13、包联合体。 选择设计建造总承包商时，如果是政府的公共项目，则必须采用资格预审，公开竞争性招投标方式；如果 是私营项目，业主可以采用邀请招标方式。2. 交钥匙模式交钥匙模式是一种具有特殊含义的设计建造模式。指承包商在建造工厂或其他工程项目时为业主提供一揽 子服务，包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采 购、安装调试及顺利运转后，将该工厂或项目所有权和管 理权（“钥匙”）依合同完整地“交”给对方，由对方开始经营。按交钥匙模式实施时，业主一般不再聘请工程咨询 公司，而是由业主自己进行业主方的项目管理，也可聘请 12名管理专家作顾问。3. 设计建造模式和交钥匙模式的 优缺点优点:业主委托一个承包商
14、对整个项目负责，预先考虑了 施工因素影响，避免了设计和施工的矛盾，可以显著降 低项目的成本和缩短工期，大大减少业主的组织协调工 作量。缺点: 业主对最终设计和细节的控制能力降低，工 程设计可能会受到施工者利益影响。三、CM模式（一） CM模式的概念及特点如果业主从建设项目一开始就确定施工承包商参与到 项目实施过程中来，以便施工承包商在前期工作中提出合理 化的建议，尤其是为设计师提供施工建议，其后并负责施工 管理和施工工作，业主就可以选择建筑工程管理发包模式（ Construction Management，CM）。建筑工程管理模式 模式又称阶段发包模式或快速轨道模式，这是近年在国外广 泛流行的
15、一种工程管理模式。 在CM模式中，由于建筑师/咨询工程师、施工承包商 是在平行工作，其关系复杂。为了降低投资风险，妥善处理 各方关系，因此，业主就选定一家CM公司以承包商的身份 参与工程项目的建设，令其协调关系。 CM公司可以直接组 织分包商施工，并在一定程度上影响或参与设计。CM模式的特点由业主和CM公司组成一个联合小组共同负责组织和 管理工程规划、设计和施工。在主体设计方案确定后，随 着设计工作的进展，采取设计与施工搭接的方式进行管理 ，改变了传统模式中设计与施工相互脱节的弊病。 CM公司受业主委托主要从事工程项目管理工作，基 本属性是承包商，但它既区别于施工总承包，也不同于项 目总承包，既不从事设计，也不进行施工生产活动，因而 被称为CM承包商。由于设计与施工早期结合，使设计在施工上的可行性 在设计尚未结束时便逐步明朗，因此可在很大程度上对设 计进行有效的控制。CM模式与传统模式的比较传统模式与CM模式比较设计设计招投标标1 2 n11 2 n施 工2n工期缩缩短时间时间提前开工时间时间施工招投标标设计设计传统模式CM模式
