并购后整合方案

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1、 海量资料 免费下载公司并购重组后的整合方案的设计与实施“中注协会计师事务 所管理咨询业务研讨 班”报告人： 陈 珉 管理学博士2005年5月26日PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因素PMI项目工具研讨议题PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因素PMI案例分析第一部分4推动并购活动的力量n资金利率低n资本充盈融资便利n政策放宽/私有化n全球化/自由贸易协 定法律监管变化n利润压力n 跨地域性竞争n全球性巨头的进入竞争环境n需要大量投资n规模经济成本n交付方式的多样化技术进步n一站式服务和产品n提供新价值来源的压 力n相关性的消费偏好不断变化的客户需求5预期的并购收益常常无法实现自199

2、0年以来的主要 并购案例中的50%侵蚀 了股东受益17% 贡献出 了非凡的价 值33% 取得平均收益77% 未能弥补或超过 资本成本23% 弥补或 超出了资本的 成本 在 500起最近的公司并购案例中，50%未能实现预 期的目标,50% 报告在并购发生48个月内存在生产 力的全面性降低以及61%无法弥补资本成本。 125家公司中，66%在并购以后未取得财务上的成 功。 三分之一被收购的公司在5年内又重新被出售且 90% 从未达到既定的并购期望目标 (M. Leofke, Why So Many Mergers为何并购如此之多)New Markets58%Marketing66%Customer

3、 Services and backup68%New Products71%Sales Force Efficiency74%Access to New Distribution Channels68%34%Head Count ReductionNew Product Development66%40%Supply ChainManufacturing65%Outsourcing75%R 分析问题及建立问题解决流程并加以沟通客户细分和价值分析沟通和维护计划完成员工培训IT / 系统战略和详细的转变计划完成IT差距分析和评估对客户的影响支持项目管理活动和主要问题的解决采取切实行动实现速赢战略计

4、划编制实施30在整合计划阶段要特别关注三个关键领域留住客户人事 / 变革管 理信息技术n成为顾客利益的代言人 ，通过 把整合对顾客的 影响降到最低确保顾客在整合 的过程中能够知 悉n充分利用发现和获得新 顾客的机会n保证每一个员工能处理 好在整合过程中派生的 问题n使得员工在与顾客交流 过程中始终保持积极的 态度，通过高效的文化 和组织转变计划沟通n确保 IT 能够成功处理: 与整合相关的工作维持进行中的业务实现协同合作支持特殊的项目关键领域31第二阶段行动和工具：整合计划设置进程n合并后公司有清晰的战略 n设计筹划指导委员会，整合管理和转变团队 n设置整合指导原则和执行措施执行“百日计划”n

5、明确项目的目的 n几种规划兼并的相关行动 n明确责任、需要的资源及时间 n充分利用相关力量的支持 n将项目与关键绩效指标相关联 n尽量与速赢目标相联系第一个百日计划n法律要求 确定第一天法律要求 n运作稳健 确定保持运作效率的必要条件 非合并问题的短期搁置 列出主要合并问题和风险 n注意点 尽可能快速地实现成本节约，收入增长和过程改进，如几种采购、物流共享平台百日项目计划n收购会造成深远的运作和组织影响。为了高效的实现目标，所以必须有一个清晰的 ，综合的计划来协调整个行动。短期来说，这个计划必须保证风险的最小化和运作 的稳定性 第一个百日计划 整合计划每周工作计划32第三阶段将对企业进一步进行

6、深化的整合贯彻战略方 向合理化产品线IT外包运作效率提高技术合理化系统整合共享服务中心最佳实践方法 共享业务合理化业务单元业务单元信息技术变革管理培训 而专业化经营公司的做法是公司的全部资源 集中,更注重产业的发展现状与趋势,制定适合产业发展的营业模式,而获得 更好的增长提升公司的 核心竞争力l在公司实施专业化经营以后,公司的管理层可以将所有的资源和经理集中在 同一个市场,充分考虑竞争的环境,加强公司既有的优势,同时对公司的劣势 进行改进,使公司始终保持并提升核心竞争能力利于公司的 管理实现目 标l实行专业化经营以后,公司的各业务板块可以根据选定的业务模式积极地发 展,利于公司对板块业务未来发

7、展方向和趋势地把握与调整.同时公司对板块 发展地目标也有了比较清晰的预期有利于吸引 外部投资l现有的资本市场往往追逐企业主营业务突出的企业,如果专业化经营的公司 成功,更容易吸引到投资,同时集团内部专业化经营合理也有利于集团的改制 和企业分批入市66阻碍企业变革的主要因素转变的阻力20%40%60%80%100%现有体制的限制领导层的承诺不足缺乏领导不现实的期望缺乏跨功能的团队不充分的团队和个人技能技术类用户没有参与项目范围太窄根据Information Week对企业变革的一项调查，在被调查企业中有60的企业把“转变的阻 力”列为阻碍企业变革的因素。由此可见，变革管理对企业变革项目成功实施的

8、重大意义。67变革管理方法论总体架构了解变革准 备度现状分析变革准 备度现状归纳分析 变革要素拟定变 革计划推进变 革计划检验变 革效果反馈、修正 项目主要阶段结束 项目收尾 后续的转变促成行 动 变革管理调查 焦点小组 员工访谈 归纳和寻找能 够采取行动的 方面，减少项 目阻力:管理层的认同交流与沟通个人及团队能 力绩效管理架构流程变革文化协调 制定变革管理 促成计划 制定沟通计划 制定培训计划 基于调查进行 变革分析 分析项目阻力 来源 分析沟通渠道 的效果 进行阶段性评 估 针对突发事件 采取应急行动68阶段一：变革准备度现状了解项目要进行变革管理，首先必然要对公司的真实现状有清楚的了解

9、，需要知道公司的整体组织 架构情况及各级人员的想法。毕博提供三种方法了解公司变革准备度现状，分别是变革管理调 查问卷（CM Survey）、焦点小组（Focus Group）、访谈（Interview）。变革管理调查问 卷 CM Survey焦点小组 Focus Group访谈 Interview概念调查问 卷的目的是为了收集有关整个公 司变革准备度的一些定量数据，一 般由以下几个方面构成：公司管理 层的领导 能力及对变 革的支持度、 内部沟通的有效性、个人能力与发 展、实现变 革的架构、组织变 革准 备度、企业文化、组织设计 和员工 绩效、变革愿景，以及关于对此次 项目的看法。 焦点小组一般

10、由8-12人组成，在一名 主持人的引导下对某一主题或观 念进行深入讨论 。焦点小组调 研的目的：在于了解和理解某个 特定群体的想法及其原因。调研 的关键是，使参与者对主题进 行 充分和详尽的讨论 。参与者之间 的互动作用可以激发新的思考和 想法。 对个人的一对一的访谈 ，了 解个人对变 革的想法心 态及其原因。特点 人数覆盖面较为 全面 得到的结论 客观性最高 总参与时间 成本比较高，但是容易取 得有效的覆盖 技术要求中等（需要抽样技巧，问题 设计 技巧，但可以依赖标 准方法论） 组织难 度较高 结论 比較客觀（但参与者的个别表 現可能会影响得到的結果） 總參與時間，成本中等，但是如果 需要提

11、高覆蓋，邊際成本高 技术要求高（需抽样技巧，设计问 题技巧，主持焦点小组技巧，平衡 各参与者的参与，控制内容、气氛 和时间 ，倚重个人技巧） 组织难 度高 结论 比較主觀（后续工作安 排的理據支持较薄弱） 總參與時間在參與人數少時 ，成本較低，但若需提高覆 蓋，边际 成本高 技术要求中等（需访谈 技巧 ，控制访谈 内容和时间 ，较 多倚重个人技巧） 组织难 度中等69现状了解到现状分析变革管理调查 问卷（CM Survey）焦点小组（ Focus Group ）访谈（ Interview）阶段一：变革准备度现状了解对问卷的分值结果进 行分析比较，最终得 出定量的分析结果， 了解到公司总体的结

12、果 定性分析，总结调研 发现，提出建议，掌 握特定群体或团队的 心态想法，了解团队 所关注的问题及期望对访谈结果进行整理 和分析，得出个人心 态和变革要求的差距 分析结果，是了解个 人所关注的问题及其 期望阶段一的成果主持人编写焦点小组访谈报告 ，解释调研目的，描述小组参 与者的个人情况，并说明征选 参与者的过程，总结归类小组 成员的交谈内容和观点，最后 使用小组成员的真实记录（逐 字逐句的记录）进一步阐明主 要观点。发放调查问卷给公司相关人员 ，完整正确填写后回收有效问 卷。阶段二：变革准备度现状分析预先设定访谈内容框架，在访 谈的过程中记录下被访者的想 法。焦点小组 访谈报告访谈记录70阶

13、段二：变革准备度现状分析调查问卷（CM Survey）焦点小组（Focus Group）访谈（Interview ）统计调查问卷的回收情况；说明参与调查者的具体 情况如员工类型和部门性质；对每个问题的平均分 和方差进行统计，调查发现以数字图表的形式示意 ，并提出由调查结果所得的启示。采用调查问卷的 形式可以从整体上对公司情况有所掌握，是根据一 些定量的数字得出的分析结果，客观性较强。根据焦点小组访谈报告，总结调研发现，即收集定 性的信息，对参与者的观点和看法作出定性分析， 并提出建议，采用焦点小组的方式可以掌握特定群 体的心态和想法。对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革 要求的差距分析

14、结果。71现状分析到变革要素的归纳分析变革管理调 查问卷（CM Survey）焦点小组（ Focus Group ）访谈（ Interview）阶段二：变革准备度现状分析将阶段二中的定量分 析结果归纳到六大变 革要素中去，并进行 分析得出变革准备度 评估结果阶段二的成果特定群体的分析结果和建议定量的分值统计和分析结果阶段三：变革要素的归纳分析汇总个人的意见，得出分析 结果和建议将阶段二中的定性分 析结果归纳到六大变 革要素中去，并进行 分析得出变革准备度 评估结果将阶段二中的定性分 析结果归纳到六大变 革要素中去，并进行 分析得出变革准备度 评估结果72阶段三：变革要素的归纳分析变革要素最佳实

15、践要素的影响管理層的認同 和承擔高級行政人員層擁有成功實施變革的能力， 並對變革計劃設計與實施有足夠的參與 和承擔提供帶頭人交流與溝通制訂溝通計劃以提高員工對變革目標的認識 ，在推行過程中進行即時交流，並建立 員工對變革成功的使命感排除疑慮， 確立共 同方向個人及團隊能 力採取足夠的措施以提高個人及團隊的能力， 使之可以在新的工作環境下有效工作， 促成轉變願景的實現配備實行能 力績效管理構建針對變革項目的績效考評體系，提升員 工對項目實施的參與程度和熱情，確保 時間、人力資源和其他資源的保障誘發目標行 爲架構和流程轉 變制訂明晰的轉變架構與計劃，對轉變流程中 的各項工作與所需資源進行合理規劃建

16、立系統化 的解決 方案 文化協調對現有銀行文化與未來文化的差異進行評估 ，推行新的價值取向和行爲規範以推動 變革的成功確立一體化 的企業 文化无论是问卷调查的 方式，还是焦点小 组和访谈，在设计 问题的最初阶段就 必须考虑问题要涵 盖六大变革要素中 的内容将阶段二中得出的 分析结果归纳到这 六大变革要素中去 ，所不同的是，问 卷调查的分析结果 是定量结果，焦点 小组和访谈的分析 结果均为定性分析根据变革管理中的实践经验，促成变革一般有六大要素，分别是：管理层的认同和支 持，交流与沟通，个人及团队能力，绩效管理，架构和流程转变，文化协调。73变革要素的归纳分析到变革计划的拟定变革管理调 查问卷（CM Survey）焦点小组（ Focus Group ）访谈（ Interview）阶段三：变革要素的归纳分析根据变革准备度现状了解的结果分析，根据公司不同的得分情况，制定具体的变革计划，毕博设计