企业绩效考核管理

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1、绩效考核管理一、什么是绩效考核？绩效考核是一项系统工程，涉及到 战略目标体系及其目标责任体系、指 标评价体系、评价标准及评价方法等 内容，其核心是促进企业获利能力的 提高及综合实力的增强，其实质是做 到人尽其才，使人力资源作用发挥到 极致。 绩效考核是一个循环的过程绩效管理制定绩效计划 （P）绩效考核与反馈 （C）绩效提高与更改 （A）绩效沟通与辅导 （D）PDCAl“P”是PLAN： 制定目标和计划 l“D”是DO： 开始行动，实施计划 l“C”是CHECK 对行动的结果进行检验 l“A”就是ACTION： 纠正错误，调整方向 二、绩效考核的形式1按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评（

2、1）日常考评：指对被考评者的出勤情况、产量和质量 实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；（2） 定期考评：指按照一定的固定周期所进行的考评， 如年度考评、季度考评等。 二、绩效考核的形式2按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、 同事考评和下属考评（1）主管考评：指上级主管对下属员工的考评。这种由 上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准 确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上 不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感 情等主观因素的影响而产生考评偏差。 二、绩效考核的形式2（2）自我考评：指被考评者本人对自己的工作实绩和行 为表现所作的评价。这种方式透明度

3、较高，有利于被 考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的 问题是有“倾高”现象存在。 （3）同事考评：指同事间互相考评。这种方式体现了考 评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系 的影响。 二、绩效考核的形式2（4）下属考评：指下属员工对他们的直接主管领导的 考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的 方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开 或不公开。 （5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评 体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作 现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩 效信息来源。 二、绩效考核的形式3按考评结果的表现形式分类 ：可分为定性考

4、评 与定量考评 （1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文 字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良 、中、及、差等形式表示；（2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表 示。 三、企业实施绩效考核应具备的条件 绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。 1、企业初创期 投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的 必要性未能体现。2、企业成长期 经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定 ，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作 效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业 绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状 态，可促进企业发展。 3、企业

5、成熟期 发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效 考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进 了企业发展。4、企业衰退期 业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于 次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止 。 三、企业实施绩效考核应具备的条件三、企业实施绩效考核应具备的条件5、企业更生期 通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成 长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的 创新发展期。 6、小结 并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、 成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任 体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人 ，使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核

6、是企业进入 成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的 过程。 四、绩效考核的原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平， 就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严 ，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还 会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的 考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考 核制度与科学而严格的程序及方法等。四、绩效考核的原则3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上 级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工 作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实 情况。间

7、接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考 评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考 评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所 在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有 利于加强经营组织的指挥机能。四、绩效考核的原则4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重 要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己 的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人 再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的 人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考 绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公 平与合理。四、绩效考核的原则5、结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据

8、工作成绩的大小、好坏 ，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与 精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式 同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的 。6、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考 评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 四、绩效考核的原则7、反馈的原则考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否 则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时 ，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和 进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等 。8、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同 的考评评语在工资、晋升、使用等

9、方面应体现明显差 别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。 五、绩效考核方法1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是 最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用 图尺度表填写打分的形式进行。 举例：五、绩效考核方法l 2、交替排序法（Alternative Ranking Method， ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是： 在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之 于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交 替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“ 最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样 依次进行，直到将所有的

10、被考核人员排列完全为止， 从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操 作时也可以使用绩效排序表。五、绩效考核方法举例：姓 名最 高 分 数姓 名最 低 分 数A10D1B9E2C8F3五、绩效考核方法3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM ）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方 法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两 两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人 都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个 要素下都获得了充分的排序。五、绩效考核方法4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM ）：是在考

11、核进行之前就设定好绩效水平的分布比例 ，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。五、绩效考核方法5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）： 是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水 平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员 工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常 糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季 度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录 共同讨论来对其绩效水平做出考核。 五、绩效考核方法6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale ，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进

12、行观察、考核，从 而评定绩效水平的方法。7、目标管理法（Management by Objectives， MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者 通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结 果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具 体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标， 它们的完成情况可以作为评价员工的依据。五、绩效考核方法8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事 实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存 在的不足和缺陷是什么。9、360考核法：在考核时，通过同事评价、上级评 价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水 平的方法。 六、绩效考核的

13、信度与效度 （1）信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同 一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两 次测评结果应当是一致的。影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、 疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素 ，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核 维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不 同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提 高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培 训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。 六、绩效考核的信度与效度（2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即 用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。为了提高

14、考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维 度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确 定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着 重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性 考核。绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差， 一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克 服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公 正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训， 以减小偏差，使考核的有效性最大化。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 （一）考核目的 要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要 开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效

15、考 核陷于盲目。企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目 标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因 素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使 企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司 具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位 ，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力 资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决 的最本质的问题。 七、企业实施绩效考核应注意的问题（二）目标责任体系 1、从目标到责任人 绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经 营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业 战略目标通过目标责任体系和组织结构体

16、系分解到各 个事业单元，与对应的责任人挂钩。 2、从出发点到终点 因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点 ，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最 优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系 ，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。 七、企业实施绩效考核应注意的问题3、对目标责任的一致认可 对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分 析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考 核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要 明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方 签定责任书的方式确定。 七、企业实施绩效考核应注意的问题（三）评价标准 1、成功关键因素 企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益 之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因 素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接 关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定， 一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因 素