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1、现状描述和业务解决方 案郑 霖现状描述业务清单 关键问题； 主要矛盾 跨部门业务冲突 避免细枝末节的问题 涉及业务内容：市场、销售、研发、 PMC、采购、仓储、生产线、物流供应链、信 息化业务信息 逻辑流程图 产品规划 资源需求计划销售规划可行？可行？主生产计划 粗能力计划物料需求计划 能力需求计划可行？采购作业车间作业成本会计业绩评价资源清单合同预测 其它需求供应商信息销售与运作计划应 收 帐总 帐应 付 帐库存信息物料清单工作中心工艺路线客户信息成本中心会计科目宏观微观决 策 层计 划 层执 行 控 制 层经营规划123454 个计划层次1 个执行(控制)层次制造数据管理物料需求计划能力计
2、划间歇生产成本控制库存管理主生产计划销售管理采 购流水生产应收帐总 帐应付帐业务流程和功能模块总图系统管理高层经理 信息系统EIS固定资产销售业务清单u市场分析、产品分析、竞争分析 u市场策略、定价策略、产品策略、渠道策略 u合同谈判，关键是合同商务条款 u合同管理：谈判、评审、签订、执行、跟踪、变更、纠纷、解 除 u付款策略细分。按客户战略重要性、按客户信誉、按产品、按 合同总量、按价值总量、按发展合作前景等 u销售订单管理，包括产品规格型号、交期、付款条件、模具状 况、合同总量、下单总量、下单批次、下单批量、生产量、提货量 、库存积压量、库存积压时间、垫款条件和数量及方式、应收账款 、应收
3、未收帐款 u交期管控，主要是订单评审、产能分析和生产进度管控 u出货管控；库存监控 u应收账款管控，跟踪、跟催、对账；呆账监控 u销售业绩分析和业务监管 u客户关系管理：客户的选择、交易、交流、维护、延伸、信用 、发展潜力、考核、淘汰等，投诉和索赔销售跨部门业务u与客户明确产品需求明细，需求变更管理u与研发的技术交底u与生产计划、生产排程的对接u与仓库成品出库的跟单对接u与生产线关于进度和交期管控的对接u与财务的对账、追账对接关键问题和主要矛盾l销售小单：造成生产线难以提升产能l销售补单、插单：造成生产排成混乱l销售订单的管理：模糊、不周密、错误l销售订单的变更管理：出错、变更频繁，对研发、生
4、产 计划、生产线产生大量额外工作l销售订单的跟踪管理：矛盾集中点。业务链、单据流、 数据加工处理多个环节不能系统运作，无法把控业务现状 ，各环节陷入恶性循环l销售出货管理：单据链、数据链混乱l销售对账：单据链、数据链混乱l数据管理工具多而乱，U8系统、ACESS系统、自编EXCEL 表等矛盾分析（一） 销售小单：小客户多；大客户订单产品种 类繁多；同类产品小批量下单多；大客户补 单频繁。 补单插单：对客户缺少约束；与客户沟通 不足；没有深入跟踪、把握客户的运作计划 ；-以市场为中心，并非对客户百依百 顺！矛盾分析（二）l 订单跟踪管理：业务流程、业务数据混乱 ，更深层的原因是业务逻辑和业务数据
5、加工 处理逻辑没有清理顺畅l 直接表现：仓库与生产线、仓库与销售、 销售与PMC、销售与财务之间的对接不规范、 不专业，漏洞很多销售解决方案（一）l职能分工：市场营销，销售，销售管理l市场营销：宏观分析、产业分析、竞争分析、产品分析 、市场调研、市场策划、市场推广、商务策略、市场专项指导 、业绩分析管控、客户关系管理等l销售：主要是接单。主要是对销售人员、各区域经理、 具体工程/客户管理等。客户走访、公关、谈判、投标、签单 、收款、客户维护等l销售管理：与生产、研发、客户对接，客诉，售后服务 ，内控管理（合同管理、订单跟踪、出货跟单、应收款监控、 销售绩效管理、销售费用、各种管控统计等）、销售
6、对账、销 售后勤等销售解决方案（二）l销售跟单管理业务逻辑梳理，包括销售订单、销售计划、生产计划 、生产排程、生产进度、仓库出入库、对账等单据链梳理，尤其是接口梳理业务单据、报表设计数据加工处理逻辑梳理统一数据链加工处理工具技术研发业务清单u涉及部门：客户需求，销售，PMC（生产计划 和物控），采购，生产现场，QCu业务内容：新产品开发，新技术工艺开发，工 艺技术改进；物料清单BOM，技术图纸，工艺路线/ 工序，技术工艺，工价测算，物料损耗，检验标准 ，作业指导说明书等。RD跨部门业务u与销售部门的技术交底衔接；uPMC，物控MRP运算u物料采购和模具采购u生产技术、生产工艺、作业指导说明书u
7、财务成本核算uQC检验标准uERP：BOM，物料编码RD现状描述l缺乏专门的新产品、新技术开发l没有规范的BOMl基本上没有工艺路线，只有挤压车间还不 完善l没有完善的工价测算l没有各种材料系统的损耗测算l物料编码规规则新旧几套混用l没有形成最基本的研发管理体系l基本上凭经验，不规范，不系统，不专业 ！RD解决方案梳理研发管理体系的基本要素，建立专业的研发管理体系，重建研发 队伍重新全面梳理物料编码规则，包括成品、原材料、半成品、颜色、模 具等建立研发评审程序，重点是研发变更管理流程和制度全面梳理BOM，建立严谨的报价体系和物控体系全面梳理工艺路线。按产品制定工艺路线；按工序制定作业指导说明
8、书,便于按产品、按订单、按工序、按车间统计运作成本全面梳理生产现场作业指导说明书整理各种管理基础资料，包括各种物料损耗，工价测算，米重测算， 等等按产品工序测算工价、材料损耗梳理通用工序、通用技术工艺，统一测算，统一使用标准，统一使用 原则重点梳理研发与销售、PMC、生产线、仓库、QC等业务环节之间的业 务逻辑和具体操作方案PMC业务清单l涉及部门：销售，研发，采购，仓库，生产线lPC内容清单：生产之前的所有计划工作和生产 过程进度管控。包括生产计划，产能分析，生产工 序排程，生产进度管控，生产操作的随时协调、调 度lMC内容清单：生产前、生产过程、生产之后所 有成品、半成品、原材料的管控和调
9、度。服务于PC 。PC业务清单l涉及部门：销售，研发，采购，仓库，生产线l生产计划：销售计划，采购计划，模具管理。按订单、按交货期 进行排列生产计划。计划对象是成品l产能分析：机台设备、模具、人力等状况分析；关键工序分析， 瓶颈工序分析l生产工序排程：按订单、按车间、按机台、按工序、按班组排 产，计划对象主要是半成品l生产进度管控：生产排产，生产记录，生产汇总统计，记录交 接，记录单据设计，统计报表设计，交期管控l生产操作的随时协调、调度：工序、车间之间物料配套性和时 间协调性。即时协调，快速调度MC业务清单l涉及部门：研发，采购，仓库，生产线，销售lMRP运算l采购申请l库存策略管理，库存管
10、控：按物料、按业务属性分别制 定相应的库存策略和管控策略l生产进度监控，主要是半成品统计l生产物料管控：主要是半成品管控，包括生产数量计 划和统计、车间之间交接、现场存放等l重中之重：建立准确的物流动态账，随时可以把握各业 务环节的物流即时状况，也是各生产环节的生产即时状况！ ！PMC现状l 生产计划的可行性比较差，主要原因包括：销售计划评审不 严格；没有统筹考虑物料、产能、机台、模具、各种插单、纠 错变更等综合因素的影响；无法应对生产线的变化反馈，更没 有建立一套完整的反馈体系和应变机制等。l 部门人员的专业知识和专业技能有限，有待大幅提升l 跨部门之间的流程和机制没有建立，彼此之间业务接口
11、比较 混乱l 各个部门基层数据体系比较混乱，与PMC之间没有形成良好 的反馈体系和反馈机制l 最关键的是相关联的各个业务体系（包括销售、研发、仓储 、模具管理、设备管理、物流管控等）基本上没有建立起专业 运作体系和管理体系。PMC目前仍没有真正发挥其计划和协调 的功能！PC解决方案l严格合同、订单评审，严控销售变更、出错、插单、减单等l严控研发变更频率，尤其是严控出错频率l建立专业的研发管控体系l建立完善的模具管理、设备管理体系l建立扎实产能分析基础资料，包括机台使用记录、设备档案管 理、关键工序现状的即时状态管控l建立物流信息链，设计专业的业务单据和相应的管理报表l建立跨部门之间的协调机制和
12、具体运作流程l加大培养相应专业队伍的力度和投入l通过实施ERP系统来整合整个物流供应链信息体系MC解决方案l制定完善的BOMl正确的MRP运算逻辑l核定库存策略l建立准确的仓库物料账和物流即时动态账l建立高效的生产现场统计体系和操作流程l建立物流信息链，设计专业的业务单据和相应的管理 报表l建立跨部门之间的协调机制和具体运作流程l加大培养相应专业队伍的力度和投入l通过实施ERP系统来整合整个物流供应链信息体系PMC的几个关键点统筹策划能力和过硬的专业能力：必须将销售计划、生产计 划、采购计划、模具计划、生产线排产、研发系统、仓储等系统 有机融为一体。成功的前提就是必须将各个专业子系统事先清理
13、顺畅！跨部门、跨专业的综合沟通能力和协调能力，尤其是敢打攻 坚战的执行能力生产、销售、PMC关注的重心是生产进度，生产进度的本质就 是半成品和成品生产数量。具体体现就是半成品和成品的出入库 单据半成品和成品的出入库管理（包括单据管理和具体业务交接 管理）就是整个物流管控体系的基石！专业、系统地设计各个业务环节的业务单据和管理报表，最 重要的是各个业务单据和管理报表之间的关联逻辑和运算逻辑必须成功实施ERP管理系统。缺此工具，其他的策略、方案恐 怕都只是纸上谈兵！PMC跨部门业务l销售变更，包括数量、交期、规格、材质、性能、功能等要素的变更和纠错；包括插单、减单，严 控急、特、难订单的出现频率！
14、l研发变更，包括技术图纸、规格型号、技术参数 、材质、材料等要素的变更和纠错。l模具准备，包括开模、订模、试模、修模等模具 管控内容。l物料配套性和及时性l设备准备模具管理业务清单l涉及部门：销售，研发，PMC，模具车间，生产 车间，模具仓库，模具供应商，品管，采购，财务l业务内容：客户需求，合同技术评审，模具开发 ，模具采购，模具验收，生产试模，模具库存管理， 模具编码管理，模具维护、维修，模具返修，模具升 级，模具交接（研发、模具仓库、模具车间、生产车 间），模具生产记录管理，模具档案管理，模具排产 管理，模具现场使用管理模具管理现状模具编码规则新旧混用，模具账比较混乱跨部门模具交接缺乏正
15、规的手续。尤其是模具车间和生产车间 之间模具备件指令严重偏离生产实际，即与生产排程相差甚远生产排程、模具仓库、模具车间、生产车间之间的衔接脱离严 重，缺乏统筹规划、协同备模指令环节之间出错频率比较高订单前期关于模具的会审不充分。前期的错误和更改严重影响 后续的工作和生产模具维修、使用统计多头操作，包括PMC、模具车间、仓库、 QC。-职责不分，根源是目的不明车间模具使用档案记录不全模具档案管理不规范，相关模具信息使用不及时、不准确、不 全面模具管理解决方案l重新清理、编制模具编码规则l建立新旧编码对应关系表l清理模具库存台账l设计的模具管理档案模版l全面建立模具管理档案l建立生产现场模具使用记
16、录管控体系，包括记录单据模版 、记录的方法、操作流程、操作制度等l建立严格的模具出入库制度和操作程序l建立完善的模具管理体系，并与PMC、生产线管理体系有 机融合起来。跨部门模具管理购模技术审核客户需求、研发变更程序和应对方案建立跨部门的交接制度和规范的交接单据，明确 责任。全面梳理模具业务信息流，梳清相关环节业务流 的属性和关联关系，明确分工，明确责任模具管控与生产排程之间的系统解决方案，尤其 是模具车间、生产车间和生产排产之间的全方位协 同运作建立系统化的信息体系，真正做到信息共享。仓储业务清单l现场物料管控：进、出、存l物料台账的建立和管理l出入库单据操作管理和业务操作管理l生产进度管理，即生产销单管理l销售跟单管理，主要是销售出货管理l现场物料的动态管控。仓储现状客户出货管理比较混乱，主要是数量缺少和规格型号缺 少 做账重复：手工台账，U8台账，客户跟单台账，生产计 划销账台账。同一业务数据，多处反复录入不同系统。 业务数据体系彼此脱节比较严重，不可避免产生失误、
