跨国公司人力资源战略

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1、第9章 跨国公司人力资源战略 1 跨国公司的战略构成 2 跨国公司人力资源战略模式与战略匹配 3 跨国公司战略性人力资源一、跨国公司的战略构成所有的跨国公司在制定竞争战略时都面临 着一个基本的战略两难问题：公司应当根据所 有目标市场的差异来提供产品和服务呢？还是 应该忽略国别差异，提供统一标准化的服务？ 前者我们一般称之为当地反应方案（Local Responsiveness），后者我们称之为全球协调 方案(Global Coordination)，因此这种战略两难 问题也就是成为全球当地两难问题 。跨国公司在解决全球当地两难问题时所持的 态度,很大程度上取决于公司所处行业的全球化水平 。那么

2、究竟是什么推动了全球化的发展呢？一般讲来 有下面几种因素：全球市场。在全球市场中，跨国公司可以利用相同的品牌、广告 和分销渠道,那么该行业就是全球性的。成本。关于成本，我们首先关注是否存在规模经济，从而降低企 业的生产营 销等成本。其次是看是否存在低成本原材料来源， 如果有，公司就可以到国外实施区位制造。政府因素。这主要是指目标国家是否具有有利的贸易政策。政府 的贸易政策依行业和产品而不同，进口关税、配额对当地公司的 补贴就是限制全球战略的重要原因。竞争。主要是指根据行业竞争对手的战略情况制定与之对应的战 略。1、 当地化战略当地化战略将当地反应置于首要的位置, 公司为 满足顾客的需要而试图提

3、供具有吸引力的产品或服务 。由于需要最大限度地利用差异化，针对世界不同的 国家生产和销售独特的或特殊的产品，调整每一种产 品适应当地的要求，会导致额外的成本支出。因此， 当地化战略通常必须索取较高的价格，来抵补需要 调整产品的成本。当地化战略并不限于有能力建立海外子公司的大 型跨国公司，即使是仅仅出口产品的小公司，也可 以通过适应不同的国家或文化而广泛地调整其产品 线，实施跨国公司战略。2 国际化战略 与当地化战略相对应的是国际化战略。遵循国际 化战略的公司力图销售统一的全球性产品，并在世界 范围内采用相似的营销方法。如果为适应当地顾客和 文化而进行调整的话，这种调整也局限于产品提供 方式与营

4、销战 略方面的稍加改变。 有时由于经济与政治方面的需要，采用国际战略的 公司通常也在主要的目标国家建立销售或生产单位。 然而，母国总部仍保持对当地战略、营销、财务和生 产的控制，当地机构仅仅是母国生产与销售机构的“ 微缩”。3 跨国战略跨国战略具有两个首要的目标：寻求区位优势和 从世界范围的经营获中取经济效益。区位优势优势 是指跨国公司根据条件，将其价值链活 动( 例如制造、研究、开发以及销售) 分布或配置在 世界上能够最好或以最低成本进行这些活动的任何地 方。 分布在不同国家的资源可以为跨国公司提供在质 量和成本方面的优势, 利用上游区位优势，跨国公司 就可以将其下游单位配置在接近高质量原材

5、料的低成 本来源的地方，寻求世界范围的低成本融资，或者将 下游单位配置在上游单位附近，使其所有下游单位共 享总公司在世界各地取得的发现与创新。4 多地区战略多地区战略是一种折衷战略，它试图将全球化水 平更高的跨国和国际战略的某些经济效率与区位优势 或某些当地调整优势相结合，并且拥有世界范围的产 品和世界性的价值链。地区战略是在特定的地区管理 原材料筹供、生产、营销及一些辅助性活动。 例如，遵循地区战略的公司拥有一系列产品满足北 美市场，同时有另一系列产品满足墨西哥和南美市场 。这不仅能获取与实施跨国和国际战略一样的某些成 本节约，而且还会给公司带来地区反应方面的灵活性 。二、 跨国公司人力资源

6、战略模式与战略匹配跨国公司的人力资源管理与只在一国经营的公司 的人力资源管理相比，更加复杂和多变。这主要因为 其雇员来源的多元化：东道国公民（HCN），指来源于经营（如生产工 厂、 销售单位等）所在国的雇员；母国公民（PCN），指来源于总部所在地的雇员 ；第三国公民（TCN），指既不来自东道国也不来 自母国，而来自于第三国家的雇员。 1 跨国公司人力资源战略模式 跨国公司人力资源战略模式的研究直到20世纪70 、80时代才开始。美国学者勃尔姆特将跨国公司分为 以人为中心、以技术为中心和全球性跨国公司三种类 型，从而就有了三种人力资源战略模式：以人为中心的跨国公司往往采取民族中心的人力 资源战略

7、；以技术为中心的跨国公司可能会顺应所在国家或 地区的要求，采用多中心的人力资源战略；全球性跨国公司可能更倾向于采用全球性人力资 源战略。之后，有些学者又进一步细化了分类，把多 中心人力资源战略分为多中心和地区中心两种模式。（1） 民族中心人力资源战略民族中心人力资源战略以为，在雇员人力管理的 各个方面，公司都倾向于保持与公司母国相同的人力 资源管理习惯。在采用民族中心的公司中，过去在母 国的业绩和技术专长决定了海外任职的选拔标准。与在管理和技术方面使用母国公民一样，评价和 晋升也采用母国标准。当采用民族中心国际人力资源 管理方式的公司利用外派人员时，由国际任职得来的 教训常常是有限的，或根本就

8、没有。除了高层的国家 级或地区级的职位外，大多数的国际任职都是短期 的，常常是为了营销和签订销 售合同。比较而言，实行民族中心的人力资源战略仍有很多 好处：1、母国雇员更大的可控性和忠诚。2、母国雇员很少需要培训。3、重要决策集中化。 然而，这也是有一定的代价的： 1、在高层管理职位很少需要招聘东道国公民。2、东道国雇员可能无法与母公司保持一致。3、限制了外派人员的职业生涯发展。（2） 地区中心和多中心的国际人力资源管理导向 采取地区中心或多中心国际人力资源战略的公司，它们的 差别仅表现为多中心的公司按国家调整国际人力资源管理方 式，而地区中心的公司则按地区调整。多中心和地区中心的跨国公司任高

9、层管理职位和技术职位 上通常使用母国公民，运用母国经理控制海外经营，或将技 术转让给 海外生产机构。采用多中心国际人力资源管理的公司对于大多数东道国籍 经理的考核和晋升，倾向于采用当地的程序和标准。采用地区中心国际人力资源管理的公司与多中心的公司相 似，但在考核和晋升方面定有地区标准。多中心和地区中心的好处包括:1、主要使用东道国公民和地区内的第三国公民可以 减少从总部外派经理的培训成本。2、更多的使用东道国公民和第三国公民减少了面临 着语言障碍和调整问题的母国外派人员的数量。当地 经理讲本地语言，该地区第三国籍经理通常来自于相 似的文化背景，很可能有当地语言的能力，因此，无 需对语言培训进行

10、投资。3、东道国籍雇员和地区内的第三国籍雇员常比母公 司外派人员费用低，外派人员的成本常常很高。4、东道国公民能在本地长期工作，从而使国外子公 司的管理有连续性。代价： 1、由文化、语言和忠诚方面的差别带来了与总部协 调的问题。2、东道国经理与地区经理职业生涯发展的机会有限 。与采用民族中心人力资源管理的公司情况相似，东 道国经理或地区经理会在晋升时遇到无形的限制，他 们的晋升与发展可能被限制在一国或地区内。3、母国经理有限的国际经验。由于国际经历并不被 看重或被奖励，因此，它并不能吸引最优秀的经理。4、东道国经理所面临的挫折和职业生涯障碍会损害 当地人才的发展。（3） 全球国际人力资源管理导

11、向具有真正全球国际人力资源管理导向的组织将其最 优秀的国际经理委以国际任职，并在世界范围内任何 可能发现优秀合格雇员的国家开展招聘和选拔，更注 重经理是否适合职位要求，而淡化任何对个人国籍或 任职国家的考虑。好处: 1、更大的人才库。2、积累国际专门知识。3、有助于建立跨国组织文化。代价: 1、有时难以引进管理和技术人员。2、其他费用。四种国际人力资源管理的导向是民族中心导向、多中心导向 、地区导向和全球导向。这些导向反映了公司在协调其对经理和 技术雇员的国际人力资源管理活动上的基本战术和哲学。下图表 明了国际人力资源管理活动与一些基本的人力资源管理功能之间 的联系。 高层管理的承 诺全找全球

12、管理者人员调动国际管理队伍员工供给 时间与成本的控 制,所在国政府的 要求,人力资源政 策全球中心人员配置政 策全球化动力障 碍全球化维 持2 人力资源战略实践的差异性 分公司人力资源战略实践效仿当地的程度会随着 特定的环境变量呈现出一定的差异。菲力浦内森之威 格和尼厅农尼尔将影响跨国公司力资源管理实践的环 境变量归纳为四个方面影响:第一类环境因素是分公司融于当地环境的程度。 分公司与当地融合程度取决于分公司创建的方式和时 间、分公司的规模、分公司对当地投入的依赖程度、 当地工会组织和政府、立法机构的状况等因素。第二类环境因素是母公司与分公司之间的各种资 源流动程度。第三类环境因素是母公司的特

13、征对分公司人力资 源战略实践的影响。第四类环境因素是分公司经营的行业特征对其人 力资源战略实践的影响。所谓分公司经营的行业特征 ，是指分公司所从事的行业是面对国际市场的还是仅 面对一国的国内市场。 分公司与当地的 融合度母公司的特征资源流动分公司经营的行 业特征在此基础上，他们提出了十五条假设，并设计了 一份调查问卷，调查的结果基本验证了以下这些假设的 正确性:1.就总体而言，跨国公司分公司的人力资源战略实 践更多的倾向于采纳当地化政策而不是母公司的政策。2.跨国公司分公司人力资源战略实践的具体内容， 在内部一致性和当地化之间具有不同程度的倾向性。 3.以收购的形式创立的分公司比以和平投资方式

14、创 立的分公司更多地效仿当地的人力资源战略实践。 4.分公司建立的时间越久，其人力资源管理的实践 与当地方式也就越相似。 5.分公司人力资源战略实践的当地化程度与其规模 成正相关关系。6.分公司人力资源战略实践的当地化程度与其对 当地资源投入的依赖程度成正相关关系。7.当地工会具有代表力量的分公司会更多地顺应 当地化的人力资源战略实践。8.分公司人力资源战略实践的当地化程度与当地 机构对其施加的影响成正相关关系。 9.分公司人力资源管理顺应当地化的程度与其外 籍人员人数的多少成负相关关系10.分公司人力资源战略实践的当地化程度与其依 赖从母公司获得技术和管理技巧的频繁度成负相关。11.分公司的

15、雇员与母公司进行沟通的频率对其 人力资源战略实践的当地化程度起负面的影响效应。 12.分公司人力资源战略实践的当地化程度与母 国和其所在国间文化上的差异成负相关关系。13.分公司人力资源战略实践的当地化程度与母 公司所具备的国际经验成正相关关系。 14.分公司人力资源战略实践的当地化程度与母 公司对其控制的程度成负相关关系。 15.分公司人力资源战略实践的当地化程度与其 从事行业的全球性成负相关关系。 3 人力资源战略与跨国公司竞争战略的匹配人力资源战略模式的选择主要也是基于跨国公司 如何面对全球与地区选择问题。采取当地化战略的公 司，重视对当地情况的反应能力。多种新的人力资源 战略模式更有利

16、于跨国公司当地化战略的事实。但是 同时，这种有利功能的发挥有赖于下列三个关键问题 的回答及解决：能否找到了解东道国商业环境的合格雇员？为保证这些人员能够履行与母国相同层次人员的 职责应对他们进行哪些必要的培训与开发？如何给予这些人员必须的报酬，使其能够安心为 公司工作？设在分散的东道国的生产机构可以设计适合当地条件的人力资源管 理方式，即使其产品面向地区销售或为地区性产品供应零部件时同样有 效。在这种情况下，只需地区的高层经理具备地区性眼光，同时，应利 用地区或全球国际人力资源管理政策对其加以管理。与此相对照，在地 区范围共享研发和产品知识的公司会发现，只有利用地区或全球国际人 力资源管理方式来招聘、选拔和开发具备一定能力的人员。在这种情况 下，各个层次的合格经理需要具备有关地区市场、政府、国家文化、语 言和社会制度方面的知识。国际战 略强调价值链 上游的全球化，即由母国集中控制的子公司生 产和销售几乎不需要进行地方性调整的全球产品。由于需要产品的标 准化和集中化控制，因此，民族中心的国际人力资源管理可以提供最有 效、最理想的人力资源管理方式。 采用