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1、 绩效考评体系与实施办法1 考评为了谁？1. 资本市场 企业价值的评判者2. 第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯 绩效考评体系1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程2.关键绩效指标选择标准3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提 EVA（经济增加值）考评体系介绍2今天的主要信息 关键绩效指标与战略是相互对应的 全面的市场信息调查对确定适度的目标来说非常关键 随时间的推移,关键绩效指标和激励体系需要不断更新完善 需要由简单开始，进而逐步完善 有效的关键绩效指标体系需要整个组织所有层面的积极参与 3资本市场：业绩评判逐步由表象走向本质 资本市场已由卖方市场转变为买方市场 净资产收益率
2、、每股收益已成为资本市场十分普及的经济语言和指标 从2002年起，中国证监会要求上市公司要按季度披露财务报表 中国应该取缔一半的会计师事务所以规范资本市场 思腾思特管理咨询（中国）有限公司首次在财经杂志公布了中国1080家上市公司的经济增加值（EVA）排名 普华永道评出中国最受尊敬的上市公司 新财富刊登上市公司100强报告 搜狐、新浪等众多网站中商业经济栏目的言论自由 第一是市场；第二是市场；第三还是市场 一切从市场出发 4企业价值的来源与价值评判 中证-亚商价值评估体系 普华永道评估体系 EVA体系（思腾思特管理咨询公司） 来自投资市场的信条5关注企业的六个方面财务状况核心业务经营能力企业制
3、度人力资源行业环境 盈利能力 偿债能力 营运能力 持续增长能力 股东回报 主营业务 业务创新 战略管理 资本运营 营销能力 外部资源的利用 治理结 构 组织结 构 管理制 度 薪酬制 度 核心管理层 员工 行业的增长前景 行业系统风险总分：1006 考评为了谁？1. 资本市场 企业价值的评判者2. 第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯 绩效考评体系1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程2.关键绩效指标选择标准3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提 EVA（经济增加值）考评体系介绍7完善的关键绩效指标体系的定义2 整体组织 的参与1 创造效益4 极高的激 励效果3 对用户 友好 基
4、于对关键价值驱 动因素的理解 自上而下的绩效考 核体系 协调发展多个目标 以达到价值的完全 实现 一个整合的流程的一 部分 在企业组织的多个层 面进行发展和管理 清晰的交流和定期 追踪 简单，可衡量，易 实施，相互关连 激发责任感，个人自 主性和有意义的角色 建立与绩效相联系的 薪资/奖金制度关键绩效指标体系8关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程从确定公司战略开始制定 战略确定 预算 和计 划确认 绩效 的关 键驱 动力 量选择 适宜 的关 键绩 效指 标设 立 目 标交流 与 实施监管 / 衡量调整奖励任务描述 发现关 键绩效 指标体 系中的 问题并 进行改 进 发现关键 问题 确定优先
5、级和方向 确定关键 职位人员 绩效的主 要驱动力 量 设立区域 目标和业 务部门 目标 确定绩效 指标并赋 予适宜的 权重 设立年度 目标作为 评估基础 告知被评 估人员对 他的期望 建立评估 流程 定期检 发现问 题 根据绩 效奖励 被评估 人员执行人员/ 方法 首席执行 官和其他 高层管理 人员 经董事会 同意 区域经理 或业务部 门经理确 定的初步 计划，并 获得批准 高层管理 部门和人 力资源部 门的联合 会议 被考核职 位的主管 和人力资 源部门参 加的联合 会议 被考核职 位的主管 和人力资 源部门参 加的联合 会议 评估人员 和被评估 人员 评估人 员和被 评估人 员 被考核 职
6、位的 主管和 人力资 源部门 参加的 联合会 议 人力资 源部门 和 被考核 职位的 主管信息来源 内部数据 市场分析 竞争对手分析 历史数据 对未来的 预测 公司主要 驱动力量 分析 历史的关 键绩效指 标数据 关键绩效 指标的评 估方法 年度预算 和计划 年度预算 和计划 关键绩 效指标 追 踪表 来自于 评估人 员和被 评估人 员的反 馈 对最后 结果的 评审和 分析 关键绩 效指标 衡量结 果 奖励方 法9要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持资产与负债成本与利润现金流融资能力制定企业发 展战略所需 信息企业外 部信息国内国际宏观 经济趋势国家相关产业政策市场状况企业组织结构企业财务
7、信息企业目前战略目标企业的人力资源状况企业目前的产品战略 及产品信息企业内 部数据行业发展方向目前市场容量市场发展趋势竞争对手及其市场份额10选择关键业绩指标有三大步骤第一步： 确定业务的价值树第二步： 找出具有重大影响的关 键业绩指标第三步： 给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标对业务管理重点影响 大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间 的差距较大经理 经理 项目A经理 总裁 .项目N经理 一般以投资资本 回报率(ROIC)为 分析起点举例11年度经营计划模式之一一、销售计划二、成本计划三、资产运营计划四、现金流量计划五、组织、
8、人力和激励七、附件六、财务模拟12简单，可衡量性，易实施性，关联性以及成本节约关键绩效指标选择标准简单可衡量性雇员对结果有影响与业务目标有明确的联系成本节约原因观众必须能够很快地读懂数据不可衡量的标准不能精确地追踪绩效或指明 问题不受执行人员个人行动影响的标准不能精确 地反映人员贡献当衡量标准与业务成果明确联系起来以后， 雇员表现更佳用于考核的成本投入不应当高于考核对业务 价值提升的价值可能出现的问题新加入者能理解这些关键绩效指标吗？我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？雇员能够采取某种行动来改变被衡量的项 目结果吗？在这种衡量标准下的改进能最终导致业务 绩效的改进吗？是否有一个现存的数据来源能
9、提供给我这 个数字？它是否可以较容易地获得？关键绩效指标的个数应该是能够保证衡量绩效有效进行的最小值13领导：董事会领导或参与的关键程序 公司投资项目、年度经营计划：主持制定 中长期战略规划程序：主持制定 领导班子：主持组建 人力资源程序：主持规划和考核 研发方向和进度把握：参与制定职位：总经理使命与职责 把握汽车零部件产业走势，管理行业结构 确保公司业绩目标的实现 在董事会的直接领导下，制定公司的经营目标，组建公司经 营班子，制定公司考核、激励机制主要工作 在董事会直接领导下，负责公司的全面工作 负责完成经董事会批准确定的各项经营目标 负责组织制定公司中长期战略发展规划 负责组织制定和实施公
10、司年度经营计划 负责组织制定和完善公司各种规章制度 负责公司核心团队建设、对高层管理人员的业绩考核 按要求定期向董事会提供述职报告 随时掌握新产品研发、产品销售、产品成本完成情况。 负责企业文化建设 负责向董事会提交公司重大投资项目进度情况报告 在确保已有市场份额基础上，开发新市场，充分消化和 利用现有生产能力 处置公司闲置、不良资产，提高资产使用效率 从基础工作抓起，建立健全公司财务会计核算系统技能与经验要求 丰富的管理经验和理论知识，熟悉汽车零部件产业 发展方向、政策和公司的整体运作。五年以上管理 方面工作经历，且有三年以上外企或国内大型集团 公司高级管理负责人的经历 强有力的凝聚力，良好
11、的沟通能力 熟悉产品的技术、性能、应用范围 具有立足长远，把握全局的意识 决策果断，敢于揭露问题并快速决定解决方案关键业绩指标净利润 60 % 新市场开发 30 % 人力资源开发 10%总经理岗位描述举例114总经理岗位业绩合同与绩效考核表2002年度业绩合同（001）受约人姓名： 职位： 总经理 合同有效期：2002年1月1日至12月31日 发约人姓名： 职位： 董事长签署日期： _受约人签名：_发约人签名：_100 4%次10% %人力资源开发 向董事会提交述职报告管理指标1000万元 % %30% % %新市场开发 自有产品市场占有率 产品研发进度经营指标407 6388 478万元 万
12、元 万元 %40% 0% 0% 20%净利润 销售收入 净现金流 净资产收益率财务指标2002年合同目标单位权 重关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方 面举例1（续）15生产处内部承包责任书职能部门举例：生产处1. 指标繁多，重点不突出；2. 考核系数没有体现出关键因素的重要程度；3. 承包制固有的弱点是，弱化了对全体员工的有效激励。举例216建立绩效考核指标和业务目标相统一的业绩管理系统前景任务价值目标业绩评定绩效指标岗位描述+目标方法目标战略和主要建议项目计划/行动计划* 业务计划比重17从整体业务计划/预算和部门计划/预算中得出绩效考核指标岗位描述部门计划及预算 业绩目标和优先级当年业务
13、计划 目标和优先级5年的业务计划绩效指标目标方法目标比重18建立一整套工作岗位说明以包含业务中所有主要的价值驱动因素为每个主要的价值驱动因素定义具体的责任 在关键绩效指标和汇报责任之间建立明确的联系每个工作岗位的关键绩效指标都是透明，可控制的，并直接影响整体业绩表现 关键绩效指标是透明的：关键绩效指标明确地告诉员工要关注什么 关键绩效指标是可控制的：仅向能够直接影响指标的岗位分派关键绩效指标 关键绩效指标集中反映那些会影响公司整体业绩表现的驱动因素 “如果每个人都提高了他们各自的关键绩效指标，那整个业务就会赚更多的钱”19奖励报酬举例100% 公司业绩40% 公司业绩60% 分公司业绩60%
14、分公司业绩40% 分部业绩80% 公司20% 部门目标20% 公司业绩60% 分公司业绩20% 部门业绩40% 分公司业绩40% 分部业绩20% 部门业绩管理层其它员工总公司分公司分部20 考评为了谁？1. 资本市场 企业价值的评判者2. 第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯 绩效考评体系1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程2.关键绩效指标选择标准3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提 EVA（经济增加值）考评体系介绍21经济增加值（EVA) ：衡量了减除资本费用后企业经营产生的利 润，是经营效率和资本使用效率的综合指数EVA计算过程（简化示意图）销售收入 生产成本销售/管理费
15、用/EVA调整营运所得税NOPAT(税后净营业利润）调整后资本资本成本率资本费用 EVA损益表科目资产负债表科目22经济增加值（EVA)观察与结论从EVA的角度看，提升公司价值有三条途径：1、更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；2、投资预期回报率超出资本成本的项目；3、出售对别人更有价值的资产，或者通过提高资金使用效率，加快资金流转速度，把资金沉淀从现存营运中解放出来。232000年中国上市公司经济增加值（EVA)前20名排名24湘火炬经济增加值（EVA）同业比较25湘火炬历年EVA指标变化一览表 26会计调整 -税后净营业利润=主营业务收入销售折扣和折让营业税金及附加主营业务成本其它业 务利润当年计提或冲销的坏账准备管理费用销售费用长期应付款，其它长期负债和 住房公积金所隐含的利息投资收益EVA税收调整 -EVA税收调整=利润表上的所得税税率（财务费用长期应付款，其它长期负债和住房
