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1、 向全体同仁问 好！商业银行营销管理与实战技巧之 商业银行营销文化专题引子：两个故事第一个故事：一个考核指标改变了许多前往澳洲的欧洲人的命运启示：营销机制中激励约束的自控系统-考核文化的转变改变了一切第二个故事：篮球队的奖金如何分配才算合理呢？启示：营销激励机制的奖金分配问题说在前面的话市场经济离不开市场营销，那么市 场营销的成功离不开合乎时代的营销观 念（文化）的指导。西方企业经营有一 条二八法则，即认为营销80%是思想、 观念或文化，20%是技巧和手段。一对一市场营销同业提供了什么？市场调查 发现细分市场 一对一营销客户可能需要什么？Eg：北京某房地产开发商开发单身适用房；花旗客户准入未来
2、可以生存下来的三类银行全面服务集团联盟特色理财生存的核心：客户关系管理生存的手段：营销营销文化平台不同的文化孕育不同的营销人员 拙劣的营销者：月亮走我也走或者根本不管月亮走不走一般的营销者：紧跟市场感觉走高明的营销者：让客户跟着自己的指挥走，享受营销成功的快乐一、不同的营销理念催生不同的营销文化 -从商业银行市场营销最新趋势看营销文化营销导向的演变历史与银行战术策略的变化客户导向阶段客户导向阶段销售导向阶段销售导向阶段产品导向阶段产品导向阶段关系（营销文化 ）客户（服务性文化）集户（操作性文化 ）生产导向阶段生产导向阶段帐户（沙漠文化 ）商业银行市场营销最新趋势1、概念、理论发生变化2、经典4
3、P现代7P3、不同的项目经理4、企划创造价值5、保值增值6、大众市场细分市场一对一市场7、管理员工管理客户8、操作文化服务文化营销文化9、银行营销成功要素10、营销理念的四大支柱营销新概念1、营销是策划的过程2、内涵：构思、定价、促销和分销3、对象：有形的物品、无形的服务，或是一个想法4、目的：实现组织和个人目标并最终赢得客户5、媒介：通过交易发挥作用6、重点：研究市场策略，面对外在变化，评估内在因素、顺应市场需要、建立机构目标、了解 机构的生存主义、进而定出产品/服务，以合适的方法给予客户产品定 价 （价格）促 销 （推广）分 销 （地点）营销文化渗透不同的P定 过 人 促 设 分价 程 员
4、 销 施 销产品产品经理客户经理风险经理营销文化的物化要靠谁 ？营销企划创造文化的同时也创造价值传统经济学定价公式：营销企划后定价公式：0.3元 0.5元eg：农民卖鸡蛋 公司 消费者，0.2元哪儿来 的？成本+利润=价格成本+利润+附加值=价格市场策略客户需求/意愿 的基本点营销文化调查案例1：对南昌市某分理处的一份调查 客户意愿：A、多个电话线B、问一个业务问题，请在30分钟内回复我C、给我一些能听懂的专业知识D、为我的服务仅拖几分钟E、给我更多的金融服务/产品的选择F、我的投诉要有反馈市场策略客户需求/意愿 的基本点营销文化调查案例2：对20个优质客户的一份调查客户愿意：1、有一个清晰的
5、资讯信息2、能帮他及时解决一些问题，或及时告诉他你达不到，让他有时间去处理3、操作业务准确程度要求高4、授信能满足5、集中渠道的集中点不希望找你许多部门 客户经理6、需要有知识的客户经理，我的问题你能明白7、营销人员要有专业水平 启示：“客户的困难和需要就是你的附加值”“解决这些困难和需要就是营销文化建立的 切入点”eg：1、南昌爱立信事件；2、听征会；3、南昌万科售房策略市场定位 文化特色大众市场花费大量 的人财物资源，却产 生无关紧要的结果， 并附带很多间接 的损害 大众客户化 上海花旗银行：5000$以下客户交服务费？高端市场目标做低端市场营销 ？一对一市场分类市场大众市场管理客户四大任
6、务1、挽留客户交易交系挽留客户8大原因2、为客增值互利关系为客户创造8大价值 客户忠诚 度3、客介绍客信任关系4、协同发展伙伴关系文化底蕴：为客创造8大价值1、产品/服务功能价值 5、信息价值2、使用便利价值 6、联系价值3、选择价值 7、心理价值4、员工服务价值 8、经验价值挽留客户的8大原因1、新老成本4:1 5、对价值较麻木2、消费稳定 6、对错失较宽容3、口碑价值（6-11） 7、较易挖潜4、服务成本低 8、交叉购买8大价值（1）-（8）由少至多低增值即时性标准化易防性高增值长期性个人性难仿效70年代80年代90年代产品营销服务营销关系营销操作性文化服务文化营销文化英国银行学会调查发现
7、：71.5%的银行相信增加交叉销售有助于增强竞争力。美国银行界认为：客户使用服务越多，留住率越高，经验数据如下：一个是拥有支票帐户的客户留住率为1:1一个是拥有储蓄帐户的客户留住率为2:1 同时拥有支票和储蓄帐户的客户留住率为10:1 使用三种银行服务的客户留住率为18:1使用四种服务的客户留住率为100:1商业银行营销成功要素1、能提供完整的产品系列 5、高效的业务运作系统2、重视消费者 6、明确的品牌分类3、服务的科技、系统先进 7、稳健科学的人力资源4、精密的风险管理 管理和开发以客户为中心的营销文化营销文化的四大支柱客 户 满 意 度利 润 追 逐全 员 努 力社 会 责 任案 例状况
8、：有一客户，对大堂经理印象好（打电话咨询时的感 觉），大堂经理即时电话营销。客户给应存100万到该分理处 ，同时答应在其他行的200万到期后也存到该分理处。当天， 客户真的存了100万，办理完存款手续客户刚要离开时，忽然 想起要以1万港币兑换成1万元人民币硬币，以便自己的业务开 展。假设按该银行规定，要收20元手续费，大堂经理想免去这 20元，但没有这个权利，请示分理处主任后不同意，请问：1、为什么所主任不同意2、你是大堂经理你会怎么做？3、结果，客户免收了20元手续费，而银行却收到了20元 手续费，为什么？案例分析：所主任不同意免20元的原因有三1、客户有300万，还在乎20元吗？2、假如其
9、他客户知道也要享受怎么办？3、假如这个客户每天都来兑换怎么办？案例分析：营销启示1、营销授权是非常重要的2、这是一种操作性文化，不是一种营销文化3、总是从系统、过程、制度政策去思考问题，缺乏营销创意和灵活4、没有“量身定做”，缺乏个性化增值服务5、没有满意的员工，就没有满意的客户一 首 小 诗机会如夏夜流星稍纵即逝，只有睿智敏锐目光远大的人，才能觅到这来自宇宙的精英。营销如荆棘之花卓然绽放，只有经验丰富方法得当的人， 才能采到这甜美多刺的芳魂。成功如千里荒漠异域寻宝， 惟有意志坚定本领超群之人， 才能掘到那瑰丽无比的珍奇。二、如何建立营销文化建立卓越的营销文化目标： 重视无形资产富于进取的团队
10、善于提供咨询的推销关注营销的服务更具号召的管理走出误区员工加入公司因为公司品牌员工离开公司因为从经理身上没有看到理想的公司文化为什么股票市值与帐面值会有倍差？这个差额便是无形资产一组关于无形/有形资产变化的基本事实数据年份 82年 92年 98年无形资产占比 38% 62% 85%有形资产占比 62% 38% 15% 美国盖洛普公司对全球500强企业的调查数据管理理论的发展80年代：全面质量管理（美国提出，日本完善）90年代：企业/资产重组2000年：人才/文化/人本良好营销文化最重要的12道问题我知道行里对我的营销工作的要求我有做好我的营销工作所需的资料设备和经费在营销中，我每天都有机会做我
11、最擅长的事在过去的7天里，我因营销某方面出色而受到表扬我觉得我的营销主管或同事关心我的个人情况行里始终有人鼓励我的发展营销中，我觉得我的意见受到了尊重行里的使命/目标使我觉得我的工作很重要我的同事致力于高质量的工作我在行里有一个最要好的朋友在过去的6个月内，单位上有人和我谈及营销业绩和进步在过去的一年里，我有机会学习和成长12道问题形成员工营销敬业阶梯有机会学习、发展 发展 谈过进步 我的发展单位有好朋友 团队工作 营 同事注重质量 我的位置 意见受尊重 销鼓励、关心 我的奉献 管理层支持 业 表扬、发挥绩资源匹配 我可以得到 基本要求 了解营销要求案 例 练 习假如你是一名处所主任或是支行行
12、长，请问：你将如何建立你单位的营销文化？营销文化的最高境界：获取客户终生价值客户价值：现在和未来并非所有客户的价值都相等。营销人员必须以盈利能力为标准为客户打分数，就像是衡量客户终生价值的方式一样；并 且将较多的注意力分配给较具价值的客户。图中显示出分析客 户盈利能力的两种方式：其中一种是就目前的状况来看，另一 种则是以未来的状况来看。A、目前的状况目前的盈利能力高 目前的盈利能力低服务的成本低 最具获利性的客户 具获利性的客户服务的成本高 具获利性的客户 最不具获利性的客户B、未来的状况目前的盈利能力高 目前的盈利能力低未来的盈利能力高 最佳客户 必须在客户身上投资未来的盈利能力低 保留客户 最糟糕的客户客户价值：收益衡量客户盈利能力还有其他的方式。其中一种便是企业根据潜在客户和客户对该企业的价值来加以分类，而这种价值是以销售收益作为判断的标准：白金客户（“顶尖”客户）：目前与该银行有业务往来的前1%的客户黄金客户（“大”客户）：目前与该银行有业务往来的、接下来的4%的客户铁客户（“中等”客户）：目前与该银行有业务往来的再接下来15%的客户铅客户（“小”客户）：剩下来的80%的客户经 验 数 据前20%的客户带来了80%的收益，但所带来的利润可能超过
