武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目

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1、武汉轨道交通二号线 勘察设计投标项目国际项目经理资质认证国际项目经理资质认证 IPMPIPMP C C级级周海燕、褚以憞、吴焱、曾照亮、孙贵清 2008.4.17武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目第一部分 项目经理汇报 汇报人：周 海燕团队成员团队成员武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目案例工作时间表案例工作时间表序号 工作名称1启动会议2案例时间计划3头脑风暴4团队分工5项目背景目标及组织结构6网络计划等7资源费用管理8其他综合管理9午饭10综合讨论11汇总定稿12交稿,演讲准备12:0013:0014:0015:008:009:0010:0011:00武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目团队分

2、工团队分工武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目项项目团队团队 精神：团结协作 加强沟 通学以致用 走向成 功武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目项目工作目录项目工作目录第一部分第一部分 项目工作范围描述项目工作范围描述 第二部分第二部分 项目组织机构介绍项目组织机构介绍 第三部分第三部分 结构分解及进度计划介绍结构分解及进度计划介绍 第四部分第四部分 人力资源及费用介绍人力资源及费用介绍 第五部分第五部分 项目综合管理项目综合管理 武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目项目背景武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目武汉轨道交通二号线线路全长约41.6km，设常青花 园车辆段、中山北路停车场。其中常青花园车

3、辆段按大 、架修合设2列位，定修、临修2列位，月检修线4列位， 列车停放线14线28列设计，中山北路停车场列车停放线 安6线6列位设计。 工程投资5.8亿元。为有效控制投标过程，投标费用为50 万元。项目工期较紧：2005年12月资格预审，2006年2月招标， 2006年3月宣布中标结果。武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目项目目标描述表项目目标描述表武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目利益相关者分析利益相关者分析武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目汇报人：褚 以墩第二部分 项目组织机构介绍 武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目项目组织管理v本项目公司一直采用职能管理

4、形式，主要 职能部门生产经营部、总工办、设计室、总经 办、有人力资源部、财务部。v由于武汉轨道交通二号线勘察设计投标项 目技术复杂、设计范围较广、技术要求高，需 要公司各部门通力合作，为此，公司领导决定 采用项目管理模式进行管理，公司任命项目经 理，并采用强矩阵式组织结构。v项目经理在总经理的直接领导下，有充分 的权利调动公司所有资源。参加人员在项目经 理的领导下，目标责任明确，相互团结协作， 保证项目取得成功。武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目项目团队中各部门职责武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目项目经理全面负责项目部工作，对人、财、物及团队进行综合管理，并

5、对 最终项目的完成负主要责任。 生产经营部协助项目经理进行生产经营工作、负责对外经营、签订合同、协 助报价、制作商务文件、签订合同；对内安排生产任务、划拨进 度款。参与投标。 总工办负责项目的质量审查、对投标技术文件的评审。设计室负责项目的投标文件的编制。参与编写招标文件，组织招标会议 ，参与开标、询标、评标。总经办协助项目经理的日常工作，负责项目日常管理，协调各部门之间 的工作及对外部门的活动。 人力资源部负责项目人力资源的组织管理、人员调配、绩效评估及激励等。财务部负责项目的资金计划、财务、统计，核算、资金使用规划及项目 资金。第三部分 结构分解及进度计划介绍汇报人：吴 焱武汉轨道交通二号

6、线勘察设计投标项目武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目主要内容： 3.1项目里程碑计划3.2 WBS项目分解结构图3.3责任矩阵3.4 项目先后关系表3.5 项目网络计划3.6 项目计划甘特图项目重大里程碑分析v针对本项目的目标要求，拟订重大里程 碑计划，并制作重大里程碑计划图。武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目重大里程碑事件武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目项目分解（WBS）原则v项目结构分解能把项目分解开来，可以 明确表达各子项的关系和不同的工作内容 ，且每个子项都有一定的整体性和独立性 ，方便进行成果评价和责任分析。项目结 构分解也是进行项目进度计划控制的基础 。 v我们制定了本项目的结构

7、分解（WBS ）图如下：武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目责任分配矩阵分析q上述每项工作都指定了责任部门，明 确其在项目中所承担的责任。 q责任分配矩阵见下图： 武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目责任分配矩阵(OBS)武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目项目进度计划编制说明v本进度计划是根据项目时间要求、项目特点和本单位 人力资源情况编制的。总工期26个单位（5天/单位）；v为使资源使用合理、高效，根据本单位以往编制投标 文件的经验，本计划利用网络优化技术按倒排工期法编制 ；v每项工作的持续时间按以往类似项目的经验，并结合 本项

8、目各阶段的工期要求综合确定。具有可靠性、科学性 ；v由于计划工期与要求工期相同，所以在投标过程中必 须加强对进度的监控，以确保计划工期的实现。进度监控 重点是对关键线路上的工作进行监控，常用的方法是定期 检查，对于延缓的工作要随时对所投入的资源进行调整（ 增加人员、加班、工序搭接）。项目各工作先后关系及执行时间表武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目甘特图武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目第四部分第四部分 人力资源及费用介绍人力资源及费用介绍汇报人：曾照亮武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目人力及费用等资源分解说明依据：WBS、资源需求计划、资源价格、工作延续时间等

9、；方法：通过甘特图将各单项工作费用至上下计算得出。资源价格：工程师为1500元/5天，项目经理为2000元/ 5天，一般管理人员为1800元/ 5天。交付物：人力资源分配表和人力资源负荷图和各种费用累计曲线武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目武汉轨道交通二号线 勘察设计投标项目第五部分 项目综合管理孙贵清五、项目综合管理范围项目综合管理包括项 目信息管理、沟通管

10、理、 冲突管理、风险管理、生 产要素管理等内容。v主要内容 ： 5.1 信息管理 5.2 沟通管理 5.3 冲突管理质量质量 管理管理范围范围 管理管理时间时间 管理管理成本成本 管理管理沟通管理沟通管理人力资源人力资源 管理管理风险管理风险管理采购管理采购管理综合管理综合管理五、项目综合管理v项目部主动或被动的获取和接受大量的信息，这 些信息通过会议、招标文件、补遗书、沟通、电讯 、网络等渠道。v信息对投标项目的成败是致命的。v项目部将派专人对信息进行管理，对信息进行判 断、分类整理、分析与计算、编辑归档等。v对信息进行分析，确定其重要性、可信度和影响 程度，制定相应措施，并会议传达。v根据

11、信息的种类、性质、来源和渠道，按项目各 部门职能、人员职责范围和权限进行处理信息5.1 信 息管理五、项目综合管理5.1 信 息管理招标文件业主沟通现场情况项目特点相关工程项目团队历史报价项目经理工作人员项目副经理和总工会 议 决 定项目信息库五、项目综合管理5.1 信息管理信息分析 仅示 例项目信息管理系统项目信息管理系统调度系统：专职调度员调度系统：专职调度员办公室信函资料收发办公室信函资料收发例会制度和紧急会议例会制度和紧急会议定期检查和不定期检查定期检查和不定期检查系统内对口部门的报告制度系统内对口部门的报告制度其他其他5.1 信 息管理五、项目综合管理 沟通渠道：轮式 沟通的前提：建

12、立良好的沟通渠道，快速 准确地传递和沟通信息 沟通的目的： -各部门达到协调一致，形成 合力项目经理沟通渠道图业主单位和上级 有关部门企业职能部 门和其他项 目部参与施工各 单位、施工 现场项目支持各 方及相关各 方项目部成员企业领导项目经理5.2 沟 通管理五、项目综合管理内部沟内部沟 通通沟通渠道：链式或Y式沟通的前提：相关关系、职务对等注意保密性和复杂性。沟通的目的： 使有关各方形成对项目的支持，为项目中标营造 有利的外部环境5.2 沟 通管理五、项目综合管理外部沟外部沟 通通项目实施阶段沟通和配合：v相关部门协调沟通与配合 与相关单位衔接和配合 与招标单位的衔接和配合 与外部环境和相关

13、管理部门的沟通与 协调v预防接口部位出现安全、质量问题地沟通 和配合 接口协调工作专人负责，加强协调和 沟通，确保业主、监理和项目有关指令的 有效性 QHS质量体系检查，形成书面指令和 记录 相关资料和信息要经常对比分析，根 据检测信息指导施工，避免事故的发生5.2 沟 通管理五、项目综合管理v项目始终存在于冲突的环境中，冲突 贯穿于项目生命周期的每个阶段。v解决冲突的原则和方法正视冲突，预测冲突，及时发现和解 决冲突，避免纯属无意的冲突领导不回避冲突，合理分权定责，共 同解决冲突，正确解决冲突正视冲突是项目实施过程中主要的解 决方式。如与业主、建立及上级的冲突和 进度、质量、安全、费用冲突等

14、问题5.3 冲 突管理五、项目综合管理5.2 冲 突管理五、项目综合管理冲突源冲突源5.2 冲 突管理五、项目综合管理项项目生命周期冲突源解决应对应对 措施 概念阶阶段管理程序明确责责任部门门和人员员优优先权权项项目识别识别 、与业业主沟通、确定投标标意向资资格预审预审 及前期准备阶备阶 段优优先权权项项目结结果及组织组织 机构、制定项项目计计划管理程序明确项项目管理关系，确定项项目管理机制，界定权权限范围围进进度计计划明确工期目标标和里程碑计计划，合理配置资资源人员员个性加强沟通，强调调相互理解、信任、配合与协协作，寻寻求解决途径和方法技术术、商务务文件 编编制阶阶段进进度计计划识别识别 关键键工作，建立进进度管理措施，考虑虑关键键工序出现问题现问题 的解决预预案技术问题术问题进进行技术评审术评审 ，对对重点、难难点问题进问题进 行公关成本费费用合理确定投标费标费 用人力资资源建立完善的激励和约约束机制，实实行动态动态 管理开标标与评标阶评标阶 段成本费费用合理确定经营费经营费 用人与个性加强人性化管理项目的主要冲突及应对解决措 施2008年4月