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1、xxx案例一：G是某企业生产部门的负责人，今天他终于费尽 心思的完成了对下属员工的绩效考核并准备把考核 表格交给人力资源部。考核从数量、质量和合作态 度三个纬度评价员工的工作绩效，每个纬度的绩效 都分为五等：优秀、良好、一般、合格和不合格。 所有人都完成了本职工作。除了S和L，大部分还完 成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工，它 们两人的额外工作量又偏多，G给所有人的工作量 都打了“优秀”。X曾经对G做出的一个决定表示过不 同意见，在“合作态度”一栏，X被记为“一般”，因为 意见分歧只是工作方式的问题，所以G没有在表格 的评价栏上记录。这样，考核结果都分布于“优秀”、“良好”、“一般”，
2、 就没有“合格”和“不合格”了。G觉得这样做，可以使员工 不至于因发现绩效考核低而产生不满；同时，上级考核 时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考核，成绩 也差不了另外，D家庭比较困难，G就有意识的提高了 对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效 工资。此外，C的工作质量不好，也就是刚到 合格，但为了避免难堪， G把他的评价提到“ 一般”。显然，这样做是不行的，但是问 题出在什么地方呢？ 分析： 1、 绩效目标没有量化。在本例中，绩效目标主要分为优秀、良好 、一般、合格和不合格。但“优秀”、“良好”的标准是什么？“优秀”和“良好”的 差距应控制在怎样的范围之内？应该用什么样的形式表示？由于事
3、先并没有 对约定这方面的内容，导致考核时难以操作。如果事先将产量按照完成率在 120以上定为“优秀”、105120定为“良好”，依此类推，尽量将每项 绩效目标量化，才能够让考核结果更加公正、客观。2、 缺乏对考核结果的比例控制。如规定原则上考核结果为“优 秀”的比例不超过15，“不合格”和“合格”的比例在10以内，“良好”的比例 为75。对考核结果进行适当的比例控制的最大好处就是尽量避免部门负责 人心理因素掺入所造成的偏差，因为许多部门负责人为了与部门员工搞好关 系，经常会对所有员工都评为“优秀”或“良好”以上，这就使绩效考核失去意义 。一方面绩效优秀的员工得不到激励；另一方面绩效不理想的员工
4、认识不到 自己的不足。最后造成优秀员工因为不公平而士气低落，表现一般的员工因 自我认识不足情绪浮躁，不利于组织的团队建设。3、 考核中缺乏沟通。绩效考核不是单线的信息通报或者形式化的 结果传递，它是部门负责人与部门员工相互沟通、协调工作的管理行为，是 建立企业与员工之间合作关系的桥梁。通过绩效沟通，部门负责人和部门员 工之间可以打破隔阂，一起坐下来讨论员工过去的绩效表现与将来的绩效目 标，了解员工工作中的难题并给予帮助，从而创造一个团结合作、积极健康 的团队。4、 对部门负责人缺乏监督机制。对部门负责人来说，一方面 是部门员工的考核者，另一方面是更高级领导的被考核者。在没有制度约束情 况下，更
5、高级领导是部门负责人绩效考核工作唯一约束。而高级领导的重视， 也能为有效的绩效管理提供一个良好的组织环境。案例分析二：小李被绩效考核伤了心 在公司的2007年度员工绩效考核工作中，小李绩 效被评了个A(考核分五级，A：杰出;B：良好;C：正常 ;D：需改进;E：淘汰)，小李很高兴，毕竟自己的工作 得到了领导的认同和肯定。 绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任 职状况工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工 职位及薪级调整，比较重要。小李自认为很好的完成 了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经 常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对 得起领导的评价。但是当他听到一
6、个消息后种种喜悦 感就没有了，反而愤愤不平给女友诉苦：下午生产部的一个同事告诉我，他们部门的小张考核 也得了个A，大家都觉得不公平。我听了很惊讶，第 一感觉是不是搞错了，我并不是嫉妒他而是觉得太不 可思议了。这个小张每天都利用单位座机给女朋友打 电话聊天，一天要打上三四次有时长达半个小时之久 ，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3分 钟。另外他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上 上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了 。你说就这样的员工不得个D就算不错了，竟然能被 评为A，是不是有些不公平。还有天天上网炒股的小 刘，最后被评了个B，而有的人全年表现都不错只是 出现过个小错误就被
7、评为D.我加班加点努力工作的考 核是A，他们天天打私人电话聊天，玩游戏也是A，考 核制度岂不形同虚设?” 这种现象说明该公司绩效考核体系中的某些环 节在一定程度上出现问题，比如绩效考核指标设 计、绩效标准、考核指标权重、考评方式、考核 办法等;我们首先需要深入实际地具体问题具体分 析，但在没有进行认真细致的调查分析之前，就 不能贸然做出恰当的结论。 一：公司人力资源部设计得并不规范、不合理， 要么与部门或岗位业务工作特点不太符合;要么指标 太多导致考核内容过于分散，缺乏重点;要么多是定 性指标无法量化考核。 分析：二：公司在上述的绩效考核两个方面的权重设计上存 在比例失衡，比如绩效考核完全以任
8、务绩效为主要考核内 容，周边绩效的考核指标权重占比非常低 。三：绩效考核标准描述不全面、不严密或不合理，缺 乏可操作性，部门经理无法通过绩效考评来全面反映员 工具体实际工作状况。 四：小李没有认识到不同部门不同岗位人员由于工 作性质工作特点等原因，每一部分的考核权重、具体考 核指标并不完全相同。而其他人员出现所言的打私人电话、玩游戏等违反 公司管理规定的行为并不一定属于绩效考核范畴，一般 属于公司内部行政管辖范围，是采取如警告、罚款等行 政处罚措施处理。另外，盲目的比较和计较也是小李心 理失衡的主要原因。案例三：培训专员的绩效考 核 A企业是一家服装销售公司，公司成员200人左右，人力资源 部
9、成员4名，培训专员1名。培训专员主要负责公司的新员工入职 培训、知识类培训、心态类培训（包括服务态度）、简单的陈列 技巧及新款衣服上架培训。培训专员的主要考核指标有：培训计划完成数、培训进度、培 训满意度（有专门的满意度调查表）、培训资料归档。 服装销售具有季节性：旺季时，往往人员需求量大，新员工多， 销售压力大，店员心态需要及时给予相应调整，因此培训专员经 常忙上忙下，计划表排得满满的，但还是经常完成不了考核指标 ；淡季时，虽然知识类培训可能会多些，但其他培训数量减少， 因此，很轻松就能够完成考核指标。问题也就由此产生：旺季时，工作很忙但考核指标完成不了，绩 效工资减少；淡季时，工作轻松，考
10、核指标反而完成得很好，绩 效工资拿足额。明显有失公平。 人力资源部认为这是绩效考核指标制定不合理，旺季时目标值定 得太高，淡季时目标值定得太低，因此决定调整一下淡旺季的考 核指标。但是总经理认为这样很不妥，原因：旺季时，培训专员 的确没有把工作做得很好，而淡季时，工作的确做得不错，考核 结果还是能够反应出他的工作情况。再者，目标值的确本身就是 对其工作的要求，又没有脱离其工作本身，所以不应该调整目标 值。 不过他干多反而被扣多，干少，反而拿多，确实也不合理。人力 资源部和总经理都觉得很迷茫，不知道培训专员的绩效考核该如 何做才好。 问题：如果你是这家公司的HR经 理，你认为这个培训专员的绩 效指标到底应该怎样确定呢？
