人力资源管理教材复习总结

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1、l l企业人力资源管理师企业人力资源管理师 职业资格培训职业资格培训l (总复习)主讲： 刘 铭 2011.5 人力资源规划人力资源规划l l组织结构设计组织结构设计l l新型组织结构模式新型组织结构模式l l组织结构变革组织结构变革l l企业人力资源规划企业人力资源规划l l需求分析、供给分析、平衡分析需求分析、供给分析、平衡分析第一章关键概念部门结构组织结构怎样调整类型特点适应范围影响因素怎样分析如何选择如何设计确定模式结构：组织与部门组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论组织设计理论的内涵组织设计理论的内涵 组织设计的基本原则组织设计的基本原则1 1、组织理论与组织设计理论、组织理

2、论与组织设计理论 的对比分析的对比分析 2 2、组织理论的发展、组织理论的发展 3 3、组织设计理论的分类、组织设计理论的分类1 1、任务与目标原则、任务与目标原则 2 2、专业分工和协作的原则、专业分工和协作的原则 3 3、有效管理幅度原则、有效管理幅度原则 4 4、集权与分权相结合的原则、集权与分权相结合的原则 5 5、稳定性与适应性相结合的、稳定性与适应性相结合的 原则原则企业企业HRHR组织形式组织形式基 本 组 织 结 构 模 式新 型 组 织 结 构 模 式直线制直线职能制事业部制矩阵制多维立体组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团直线制直线制厂长作业组作业组

3、作业组员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工直线制知识要求直线制知识要求定定 义义一种组最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。领导关一种组最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。优优 点点结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少 ，内容协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高，内容协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高 。缺缺 点点缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大缺乏专业化的管

4、理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。问题。范范 围围只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。 直线职能制直线职能制经理职能部门职能部门车间车间职能组职能组职能组职能组作 业 组作 业 组作 业 组作 业 组作 业 组作 业 组作 业 组作 业 组直线职能制知识要求直线职能制知识要求定定 义义以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职 能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合 的组织结构形式。的组织结构形式。 优优 点点一种集权和

5、分权相结合的组织结构形式，统一指挥，一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥， 引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参谋、指导引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参谋、指导 作用。作用。缺缺 点点无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、 完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更 多的分权多的分权范范 围围一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业 中适用范围比较广泛。中适用范围比较广泛。事业部制事业部制公司职能机构职能机构

6、事业部事业部事业部制 造研 发营 销制 造研 发营 销制 造研 发营 销事业部制知识要求事业部制知识要求定定 义义分权制结构。遵循分权制结构。遵循“ “集中决策，分散经营集中决策，分散经营” ”的原则。的原则。 优优 点点1 1、权利放下、权利放下2 2、主动性和创造性提高，提高企业经营适、主动性和创造性提高，提高企业经营适 应能力应能力3 3、实现高度专业化、实现高度专业化4 4、责任和权限明确，物质利益、责任和权限明确，物质利益 和经营状况挂钩和经营状况挂钩。 缺缺 点点组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益。组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益。范范 围围经营业务多样化，市

7、场环境差异大，具有较强适应性的经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适应性的 企业采用。企业采用。 矩阵制矩阵制总经理职能机构1职能机构2职能机构3项目小组A项目小组D项目小组C项目小组B矩阵制知识要求矩阵制知识要求定定 义义职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组。具有双道命令系统目小组。具有双道命令系统 。优优 点点有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加 人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为 企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组

8、织结构企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构 形式。形式。缺缺 点点组织关系比较复杂，有时政出多门，指挥紊乱。组织关系比较复杂，有时政出多门，指挥紊乱。范范 围围适合临时任务多、规模不大、业务性较强的企业。适合临时任务多、规模不大、业务性较强的企业。新型组织结构模式新型组织结构模式分 公司 与 总 公司模拟 分权 组织 结构子 公司 与 母 公司多维 立体 组织 结构企业 集团企业集团的结构图企业集团的职能机构框图独立型 组织 职能 机构智囊 机构及 业务公司 和专业 中心依托型 组织 职能 机构非 常设 机构组织（部门）结构设计与模式选择组织（部门）结构设计与模式选择l l结构设计

9、程序结构设计程序 1 1、分析影响因素，选择最佳模式、分析影响因素，选择最佳模式1 1企业环境企业环境 2 2企业规模企业规模 3 3企业企业 战略目标战略目标 4 4信息沟通信息沟通 2 2、根据所选模式，将企业划分为不同的、根据所选模式，将企业划分为不同的 、相对独立的部门相对独立的部门 3 3、为各部门选择合适的部门结构，进行、为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置组织机构设置 4 4、将各个部门组合起来，形成特定的组、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构织结构 5 5、根据环境变化不断调整组织结构、根据环境变化不断调整组织结构l l模式选模式选 择依据择依据 1 1、以工作、以

10、工作 和任务和任务 为中心为中心 2 2、以成果、以成果 为中心为中心 3 3、以关系、以关系 为中心为中心企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系1、组 织结 构的 功能 在于 分工 与协 调， 是保 证战 略实实的 必要 手段2、企业发展不同阶段的组织发展战略1增大数量战略。在行业处于发展 阶段，采用简单的结构或形式。2扩大地区战略。随着行业进一步 发展，要求建立职能部门结构。3纵向整合战略。在行业增长阶段 后期，选择事业部制结构。4多种经营战略。在行业进入成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构。组织结构变革程序组织 诊断实施 变革组织 评价组织结构诊断程序组织 结构 调查组织 结构

11、分析组织 决策 分析组织 关系 分析企业组织结构的整合企业组织结构的整合企业组织结构 整合的依据新建企业的 结构整合企业结构 整合的过程现有企业的 结构整合制定制定HRHR规划的作用和原则规划的作用和原则作用作用l l满足企业总体战略发展满足企业总体战略发展 的要求的要求l l促进企业人力资源管理促进企业人力资源管理 的开展的开展l l协调人力资源管理的各协调人力资源管理的各 项计划项计划l l提高企业人力资源的利提高企业人力资源的利 用效率用效率l l使组织和个人发展目标使组织和个人发展目标 相一致相一致原则原则l l确保人力资源需求确保人力资源需求l l与内外环境相适应与内外环境相适应l

12、l与战略目标相适应与战略目标相适应l l保存适度流动性保存适度流动性企业人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境内部 环境外部 环境经济环境人口环境科技环境文化法律 等社会因素企业人力资源管理系统企业 的 发展 战略企业 文化企业的行业特征人力资源规划狭义人力资源规划广义人力资源规划其他计划开发计划激励计划管理计划企业发展 战略要求组织内外 环境变化配备计划晋升计划补充计划企业人力资源规划企业人力资源规划企业人力资源预测与平企业人力资源预测与平 衡衡人员供需人员供需需求分析需求分析路线方法路线方法供给分析供给分析外部供给预测外部供给预测内部供给预测内部供给预测供需平衡分析供大于求：解决方案供不

13、应求：解决方案总量预测总量预测基本程序基本程序结构预测结构预测人力资源需求预测人力资源需求预测 的技术路线和方法的技术路线和方法技术准备人力资源预测指标体系的设计影响变量分析与筛选（自变量）对象指标依据指标预测方法的选择定性预测方法定量预测方法人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法预测方法的选择定性预测方法定量预测方法德 尔 菲 法经 验 预 测 法描 述 法转 换 比 率 法人 员 比 率 法趋 势 外 推 法回 归 分 析 法经 济 计 量 模 型 法灰 色 预 测 模 型 法生 产 模 型 分 析 法马 尔 可 夫 分 析 法定 员 定 额 法计 算 机 模 拟 法企业内部HR供给

14、预测的方法企业内部人员 供给预测方法人力资源 信息库管理人员 接替模型马尔可夫 模型案例案例1-1 1-1 接替图法举例接替图法举例某公司20032004年度管理人员变动情况 如图1所示，2004年度各级管理人员的补充是通 过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本 年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以 下人策：首先，2005年度除一般管理人员可以通 过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理 人员一律由公司内部选拔；其次，各个层次的管 理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准 执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好 提升受阻的后备人才。2005年管理岗位人员接替 统计表见表1。表

15、表1 1 某公司某公司20052005年管理人员接替统计表年管理人员接替统计表序序 号号 人员人员 20042004年年20052005年预测年预测接替方式接替方式现有现有 人数人数 年末年末 人数人数定员定员 标准标准 流出流出 人员人员 退休退休人员人员增补增补计划计划后备后备 人才人才 提升提升 受阻受阻 外部外部 招聘招聘 内部内部 升任升任 1 1高层高层7 70 00 02 2中层中层1717-1-1-2-23 3直接直接130130-1-10 04 4一般一般189189-2-2-2-2合计合计 -4-4-4-4注：栏中注：栏中“ “后备人才后备人才” ”指本层次待提升者人数指本

16、层次待提升者人数 l l要求：要求：l l（1 1）请根据图表中的已知数据，核算出）请根据图表中的已知数据，核算出20042004年年 现有人数以及年末人数，并填补图现有人数以及年末人数，并填补图1 1和表和表1 1中所缺中所缺 少的各层管理人员的人数。少的各层管理人员的人数。l l（2 2）该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略）该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略 有何优点？有何优点？l l（3 3）应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻的后）应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻的后 备人才，继续保持自己的竞争优势？备人才，继续保持自己的竞争优势？l l答案：答案： （1 1）填图表）填图表填写2005年表1中的人数（共6分，按照分摊比例计分） l l（2 2）采取内部晋升选拔各层管理人员比通过外部招）采取内部晋升选拔各层