西安交大管理学课件案例讲解

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1、第八章 组织结构设计 组织结构设计的基础理论 组织结构类型 组织设计的目的、任务和原则 组织设计的权变因素18.1 组织与组织设计8.1.1 组织设计的必要性1. 管理过程是计划、组织、协调和控制2. 劳动分工3. 产品更新4. 生产规模扩大或发生其它变化5. 外部环境发生变化6. 权力与职责及效益28.1.2 组织设计的任务和原则1.组织设计的任务设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围（2）编制职务说明书设计组织结构（1）3（3）组织结构的特点 复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门

2、所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度） 规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度4总经理销售部 经 理副总经理 （主管生产）分销 经理 主管 电器类广告部 经 理研发部 经 理制造部 经 理质检部 经 理副总经理 （主管营销）分销 经理 主管 仪器类产品 研发 主管客户 研究 主管采购主管制造主管运输主管参谋职能（4）典型组织结构直线5（5）组织设计思路组织设计由下而上： 任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境 设计部门组织规模、人力资源、发展前景设计层级形成组织体系62.组织设计的原则（1）专业化分工原

3、则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（4）权责对等原则（5）柔性经济原则78.1.3 组织设计的影响因素管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图） 综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期1.环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性8组 织 结 构组合 影响 协调工作专业化 职权 规章部门划分 领导系统 等级制直线指挥系统 控制幅度 工作人员与职能参谋系统 战略外部环境技术绩效9组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构（3）根据组织的差别性、整合

4、程度设计不同类型的组织结构（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 （5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性102.战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段11研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构12梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进 一步考虑到外部环境

5、中不确定因素对决策的影 响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结 构类型（1）防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业（2）探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新产品、寻找新市场、确立新目标13（3）分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程 序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富 有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分 权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反 应（4）反应者型环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及 时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的 战略以应付环境的不确定性143.技术的影响生产批量单件、小批成批大批量流

6、程型技术复杂程度常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术154. 组织规模与生命周期的影响组织规模规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）生命周期创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段168.2 组织部门化8.2.1 组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进 行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做” “人人有事做”分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则178.2.2 组织部门化的基本形式与特征比较1. 职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作 为一个管理单位即为职能部门化。是一 种传统而基本的

7、组织结构形式。a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专 门的职能机构内，并在业务范围内分工协作， 组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常 常注重内部的运行效率与员工的专业素质。18b.职能式组织结构的优势：在部门内实现了规模经济；可以促进员工发展更高层次的专业技能；部门主管易于规划和控制；有利于避免重复浪费。 c.职能式的主要缺点：容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；高层主管难于协调；员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。 19d. 适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之

8、间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。20总经理人 事 部总经理办公室法律事务部 研 发 经 理采 购 经 理营 销 经 理生 产 经 理财 务 经 理职能部门化组织结构图212. 产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。22产品部门化组织结构图总 经 理法律事务所研 发 部财 务 部人 事 部A产品总经理B产品总经理财务 经理营销 经理生产 经理供应部 经理总经理办公室财务 经理营销 经理生产 经理供应部 经理23优点：各

9、类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；提高了决策的速度和有效性；各类产品的绩效易于客观评估；可以培养综合管理人才。主要缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本；各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；管理成本上升。243. 地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。25地域部门化组织结构图总 经 理法 律 部人 事 部财 务 部研 发 部中 国 市场部日 本 市场部韩 国 市场部澳大利亚 市场部生产部营销部人事部财务部26优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与

10、决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。缺点：需要高素质的综合管理人才的数量较大；使高层经营管理增加了难度；管理成本很高。274. 顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部 门化。一种新的组织结构形式，在激烈 的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势 ，在许多服务型组织（诸如银行、保险 公司等）常采用。28顾客部门化组织结构图市场部经理 批 发 商 部 零 售 商 部 法人团体部29优点：有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；用户的感觉将更好；易发挥特定用户领域专家们的专长；建立持久性竞争优势。缺点：

11、并不一定完全了解顾客真实的需求状况；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。305. 流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。31流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃 煤供应部32优点：可以充分发挥专业技术优势；规模经济；易于管理；简化了培训。缺点： 部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；不利于培养综合管理人才。338.3 组织的层级化8.3.1 组织的层级化与管理幅度1.管理幅度与组织层级的互动性管理幅度：管理者直接

12、有效指挥和监督的下属的数目。组织层级：由于受管辖人数的限制，从最的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。34 互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。35两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性

13、。缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。36锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。372. 管理幅度设计的影响因素（1）管理工作的内容和性质组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一； 主管所处的层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少。（2）管理人员的工作能力主管的综合能力、表达能力下属符合要求的能力38（3）下属人员的空间分布状况助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。 （4）组织变革的速度环境变化越快，程度越

14、大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要， 上级的管理幅度就越小。（5）信息沟通的情况上下级沟通迅速横向沟通便利398.3.2 组织的层级化与集分权1.职权的来源及其形式巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须深信他的要求与组织 宗旨是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不 能逾越他们的能力和服从范围40 职权来源于三个方面：特殊岗位所拥有的命令权技术能力等造成的专长权管理能力职权 权力与职责有所区别41 2.组织层级化中的权力来源与分配强制权力

15、奖励权力合法权力专家权力感召权力权力与职权并不完全相同423.组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散43戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度 的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大（4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大44影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段454. 组织层级化设计中的有效授权 （1）授权的含义及其有效性性有效授权是指组织为了共享内部权力，增 进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下 级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监 督权 授权含义（方式） ： 分派任务授予权力或职权明确责任组织必须向授权者提 供一些必要条件：共享的信息知识与技能 权力对绩效的奖励46（2）授权的过程第一阶段：授权诊断阶段第二阶段：授权实施阶段第三阶段：授权