17年一建项目管理-同济

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1、一级注册建造师 应试辅导同济大学 李永奎 博士 副教授背还是理解：一个常见的纠结“道可道，非常道。名可名，非常名。无名天地之 始；有名万物之母”12岁的杨金达背道德经 给我听。他背不完，因为到武当山才5年。问他 这是什么意思，他也答不出。一旁的学长解释:小 孩子就是背，会背了才能悟出其中的意思。 摘自大隐在世博 2010-10-11 2017版和老版重大区别： 取消了掌握、熟悉和了解的区别 第2章删除了9页、第6章删除部分外，其他章节均部分 做了重大调整修改后建设工程项目管理的特点： 内容多、杂 重理论和应用，轻计算 识记性内容多 主观性强由此客观上增加了本门课的难度。2016年考试总结： 第

2、一点：难度适中 第二点：内容分散 第三点：但绝大部分没有超过重点范围2016-22：下列工程资料中，可以作为承包人向业主索赔依据的是（） A.合同履行中发包人和承包人洽商形成的协议 B.承包人与分包人签订的分包合同 C.承包人安全交底会议纪要 D.承包人技术交底纪要教材（1）索赔的依据主要是三个方面：1.合同文件 2.法律法规 3.工程建设惯例（2）合同履行过程中，发包人与承包人有关工程的洽商、变更等书 面协议或文件应视为合同文件的组成部分总体趋势是： 直接考原话的少了，考的越来越灵活； 理解，综合，融会贯通，和实践结合的多了。 但是， 目前考试难度基本稳定，教材依然是复习的唯 一法宝！项目管

3、理(PM)的定义n从项目开始到项目完成n以目标管理费用目标、质量目标 和进度目标管理为中心n通过项目规划(Project Planning)和 项目控制(Project Control)，以使项 目目标尽可能好地实现nPM=PP+PC职职能 组织结组织结 构线线性 组织结组织结 构矩阵阵 组织结组织结 构多个矛盾的指令源， 在工作中常出现现交叉 和矛盾的工作指令关 系；可对对直接或非直 接的下属部门门下指令 。较传统较传统 。单单一指令源，避免了矛 盾。但在特大组织组织 系统统 中，指令路径过长过长 可能 会造成组织组织 系统统在一定 程度上运行的困难难。不 允许许越级级指挥挥。适用于大的组织

4、组织 系统统 ，指令来自纵纵向和横 向两个工作部门门，指 令源为为两个。新型。 矛盾时时最高领导协调领导协调表达的含义图中矩形框含 义矩形框连接 的表达示意图项目分解 结构图对一个项目的结构进 行逐层分解，以反映 组成该项 目的所有工 作任务（该项 目的组 成部分）或工作对象一个项目的组 成部分、工作 任务、工作对 象直线组织结 构 图反映一个组织 系统中 各组成部门（组成元 素）之间的组织 关系 （指令关系）一个组织 系统 中的组成部分单向箭线， 指令关系合同结构 图反映一个建设项 目参 与单位之间的合同关 系一个建设项 目 的参与单位双向箭线， 合同关系工作流程 图反映一个组织 系统中 各

5、项工作之间的逻辑 关系工作和工作任 务的执行者单项 箭线， 逻辑 关系管理职能分工表 工作任务分工表 施工总承包模式业 主施工总承包单位 (只可少量分包)设 计 单 位供 货 商分 包 商*注：此为业主自行发包的部分英文名称是General Contractor（简称GC）TIME设计施工招投标GC的项目开展顺序施工总承包模式利弊分析投资控制以施工图设计为投标报价基础，投 标报价较有依据。在开工前就有较 明确的合同价，有利于业主对总造 价的早期控制。但若在施工过程中发生设计变更 ，则可能发生索赔。进度控制施工图设计全部结束后，才能进 行施工总承包的招标，开工日期 延迟，建设周期势必较长。这是施

6、工总承包模式的最大缺点 ，限制了其在建设周期紧迫项目 上的应用。质量控制项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取 决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，对施工总承 包单位的依赖较大。合同管理业主只需要进行一次招标，与一 家承包商签约，招投标及合同管 理工作量大大减小，对业主有利 。在很多工程实践中，采用的并不 是真正的施工总承包，而是“费 率招标”，实质上是开口合同， 对业主方的合同管理不利。组织协调业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量 大大减小，对业主十分有利。施工总承包管理模式英文名称是 Managing Contractor( 简称MC)意为管理型承包签订施工总

7、 承包管理合 同业主某个单位 或联合体负责整个项 目的施工组 织与管理TIMEMC招投标 。施工图设计总体设计初步设计MC的项目开展顺序施工工程发包MC单位与分包单位不签约型第一种类型第二种类型MC单位与分包单位签约型MC施工总承包管理模式的合同结构业 主施工总承包管理单位 设 计 单 位分 包 商分 包 商 1分 包 商 2分 包 商 m分 供 货 商 1分 供 货 商 2分 供 货 商 n供 货 商*注：此为业主自行发包的部分*第一种类型MC的合同结构业 主施工总承包管理单位 分 包 商 1分 包 商 2分 包 商 m供 货 商 1供 货 商 2供 货 商 n设 计 单 位第二种类型MC的

8、合同结构施工总承包管理利弊分析投资控制某部分施工图完成后，由业主或 施工总承包管理单位进行该部分 工程招标，分包合同投标报价较 有依据。在进行施工总承包管理招标时， 只确定总包管理费，没有合同总 造价，是业主承担的风险。 由于业主与分包商签约，加大了 业主方风险。进度控制施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提 前。分包合同的招标（由业主或施工总承包管理单位进行 ）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。质量控制对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包 商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制 有利。 各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负 责，减轻了业

9、主方的工作量。施工总承包管理利弊分析（续）合同管理分包合同的招投标、合同谈判、 签约工作由业主或施工总承包管 理单位负责。业主方的招投标及 合同管理工作量相对减少，对业 主有利。部分与分包商的合同由 施工总承包管理单位签订，加大 了其对分包商管理的力度。 对分包商工程款支付又可分为总 包管理单位支付和业主支付，前 者对加大其对分包商管理的力度 更有利。部分分包合同的招投标、合同谈 判等工作由施工总承包管理单位 负责，但相对于施工总承包模式 来说，业主方的合同管理工作视 具体情况出入很大。组织协调由施工总承包管理单位负责对所 有分包商的管理及组织协调，大 大减轻了业主的工作。 这是施工总承包管理

10、模式的基本 出发点。对由业主直接签定分包合同的分 包商，一定程度上削弱了施工总 承包管理单位对分包商管理的力 度。不同点： 开展时序不同； 合同关系不同； 分包单位的选择和认可不同； 对分包单位的付款程序不同。施工总承包和施工总承包管理单位的相同点和不同 点相同点： 对目标控制的责任相同； 对分包单位承担的目标控制连带责任相同； 对分工单位的服务相同； 对现场的总体管理和协调的任务相同。n下列关于项目管理组织结构模式的说法中, 正确的是( ) (P21-23)。A、职能组织结构中每一个工作部门只有一个指令源B、矩阵组织结构中有两个指令源C、大型线性组织系统中的指令路径过长D、线性组织结构中可以

11、跨越管理层级下达指令E、矩阵组织结构适用于大型组织系统BCE投资计划值与实际值比较（P55）1 投资规划2 工程概算3 工程预算4 工程合同价5 工程款支付6 工程决算 设计阶段 2-1，3-2 13 施工阶段 4-3(2)；5-4(3,2)；6-4(3,2) 65项目经理权力和权限权力权限l 组织项目管理班子l 受托签署有关合同l 指挥生产经营活动，调配并管理 进入工程的生产要素l 选择施工队伍l 进行经济分配n 参与组建项目经理部n 参与招标、投标合同签订n 主持项目经理部工作n 决定授权范围内的资金使用n 制订内部计酬办法n 参与选择分包和物资供应单位n 在授权范围内协调内外部关系我在这

12、个教室通过面授的方式给你们讲解项目管理。沟通主体沟通环境沟通渠道沟通客体沟通介体沟通过程的五要素沟通过程的分析业主想要的建筑师设计的施工单位建造的以业主和建筑师的沟通过程为例业主的 想法信息设计招标 文件翻译招标文件 发售传递设计招标 接受接受对招标要求 进行交底翻译解读和理解理解反馈沟通障碍分析以业主和建筑师的沟通障碍为例：组织的沟通障碍：大领导-小领导-业主联系人-设计联系人-设计负责人-设计师。链条长个人的沟通障碍：1）个性因素（大领导不表态，小领导乱猜）2）知识、经验水平差距（专业差距）3）个体记忆不佳（大领导讲过了，小领导忘了）4）对信息的态度不同（业主联系人觉得其中一些信息无所谓）

13、5）相互不信任（涉及联系人认为业主联系人不专业，擅自修改）6）沟通者畏惧感以及个人心理品质（大领导讲过了，小领导忘了又不敢问）。总监、专业监理工程师工作任务（权力）总监专业监理工程师l不签字不拨付工程 款l不签字不验收l主持编制监理规划l下达局部暂停施工n不签字材料、构配件 和设备不得使用或者安 装；n不签字不得进入下一 道工序；n支持编制监理实施细 则施工成本管理任务要点l施工成本预测是成本决策和成本计划的依据l施工成本计划是成本控制和成本核算的基础l施工成本控制贯穿投标到竣工验收全过程l施工成本核算是成本计划、成本控制、成本分析和考核的依 据l施工成本分析贯穿成本管理全过程l施工成本考核施

14、工项目完成后进行考核1Z202000成本管理措施组织措施技术措施经济措施合同措施l组织机构、组织分 工、工作流程l工作计划l生产要素优化配置l加强施工定额管理 和施工任务单管理l加强施工调度l技术经济分析l选择施工方案l降低材料费用l选择施工机械 和设备l降低库存成本 和运输成本l资金使用计划l记录成本开支l落实签证，及 时结算工程款l合同管理l索赔赢得值n已完工作预算费用(BCWP)(赢得的)=已完成工作量预算(计划)单价n计划工作预算费用(BCWS)(计划的)=计划工作量预算(计划)单价n已完工作实际费用(ACWP)(实际的)=已完成工作量实际单价n费用偏差(CV=已完工作预算费用(BCW

15、P)-已完工作实际费用(ACWP)=赢得的-实际的n进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP)一计划工作预算费用(BCWS)=赢得的-计划的n费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)已完工作实际费用 (ACWP)n进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)计划工作预算费用 (BCWS)n某土方工程,某月计划开挖80000m3,合同单价 85元/m3.到月底实际完成土方量为90000m3,实 际单价72元/m3,则该工程的CV为( )万元。A、117；B、-117；C、85；D、-85；CV=BCWP-ACWP=9*85-9*72=117某土方工程总挖方量为4000立方

16、米。预算单价为45元/ 立方米。计划用10天完成，每天400立方米。 开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量 ，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包 单位的工程进度款累计已达120000元。BCWP =45元/立方米 2000立方米=90000元 BCWS=640045=108000元 ACWP=120000元CV：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表 明承包单位已经超支。 SV：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位 进度已经拖延。较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/（ 40045）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。 n某工程商品混凝土的目标产量为500m3,单价