企业内部环境分析及案例

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1、企业内部环境分析1企业的组织环境2外部环境3 宏观环境企业內 部环境企业宏观环境 分析方法： PEST方法企业产业环境 分析方法： 五力模型分析 竞争对手分析 战略群体分析企业外 部环境企业内、外 部环境 分析方法 SWOT法价值链分析法外部环境1战略群体与对手外部环境2产业环境内部环境分析3从三个思路进行分析成本管理角度 生产成本、销售费用、管理费用 成本产生链条的角度 供应过程、生产过程、成品物流、销售过程 、服务过程 研发过程、基础服务过程等 其它分析角度4优缺点分析成本管理分析 缺点 不详细、每一环节成本不知、提高成本途 径不知 第一环节对企业的贡献不知 企业价值观已出现 全部财产的市

2、场价值（企业偿债能力、盈利能力、资产管理效率、未来发展潜力） 5分析结果业务环节链式分析 业务环节整合 有分析优势6综合案例西班牙飒拉品牌7西班牙飒拉8我国服装业者走完整条“6+1”的流程需要180天， 而飒拉走完整个流程只需要12天 “6”产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、 批发经营以及终端零售 “1” 制造910生产采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合 开发的准时生产系统（Just In Time） ，可以定制生产流程，迎合市场需求11供应强大的供应商管理平台位于全球的供应 商都可以在这个平台上填写海关通关、出 关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流 向。同时，网络化的操作消除了

3、因时差带 来的工作拖延12强大的系统开发能力ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在 西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精 通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地 知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司 的IT采购成本。13ZARA面向全球的配送速度 （从西班牙总部物流中心发出后）发货地 点 时间（小时） 欧洲 24 中国 48 美国 48 日本 72 14成本比较分析H&M Hennes & Mauritz AB ( H&M )海恩斯 与莫里斯 H&M简介：历史1947 年成立于瑞典，是斯德哥尔摩 OMX 北欧证券所的上 市公司 规模公司旗下有 73,000 名员工，并在全球33个市场

4、设有近 1,700 家门店。2008年的含增值税销售额达 1040.41 亿瑞典克朗 。 产品H&M 产品系列丰富，分设女装、男装、青少年装、童装及 化妆品等多个设计理念。 特征H&M旨在以最优惠的价格，提供时尚与品质。每个服装系列 均由自己的设计师、打版师及采购人员共同创造。持续的质量管 理保证产品品质优良。15与H&M相比： 产品周转时间：飒拉10-15，H&M平均21天 与平均值比较：同类产品，成本比平均值节 约20%，H&M10% 设计周期：H&M大约7天，设计成本两者比较 ，飒拉与H&M 分别是15%与5% 信息化程度：飒拉与H&M 分别是90%与60%16分析：企业的基本活动17原

5、料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输 配送成品： 选择批发 商零售商 储存 成品运输 分发 直销生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装销售： 服装发 布会 新产品 广告 季节性 促销服务： 瑕疵产 品退货 处理 接待顾 客投诉 回复顾 客意见分析价值链构成18选 面 料质 检选 配 料运 输确 定 供 应 商基本活动配 送供应物流打 板裁 剪缝 纫质 检整 理包 装生产过程定制生产流程JIT19选 择 批 发 商 零 售 商储 存成 品 运 输分 发成品物流直 销20宣 传 规 划发 布 会产 品 广 告季 节 性 促 销市场与营销产 品 意 见 反 馈退 货 处 理回 复 意

6、见投 诉 处 理服务价值链辅助活动企业基础设施（总体管理、计划、财务、会计、法律、信 息系统等） 人力资源管理（组织各级员工的招聘、培训、开发和激励 等） 技术开发（基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备 设计等） 采购（材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等）21不可模仿能力分析价值链优化 资金周转快、服装损耗少 时尚设计22两企业关键成本效益比较企业产品周 转时间 （天）生产过 程成本 节约设计周 期设计成 本(平 均)信息化 程度ZARA10-1520%315%90% H&M20-2110%75%60%23垂直关联比较供应物流的一体化仍然有一定扩展空间 供应链后向的优化与整合24价值

7、系统 分析 25纺织行业服装行业印染行业棉花生产剪裁营销打板缝纫整理供应物流服务生产成品物流质检包装最终用户营销供应物流服务生产成品物流行业平均水平飒拉经营水平平均周转28天 中国180天飒拉12天 H&M21天其它价值链的改进改进价值链的两种途径提高活动的效率 重组价值链27价值链有以下四个方面的借鉴意义价值链有以下四个方面的借鉴意义 其一，单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能其一，单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必须善于整合上下游资源。实现，因此企业必须善于整合上下游资源。 其二，一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌其二，一个企业要想在

8、价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势。握和培养自己的核心竞争优势。 其三，企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙其三，企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。伴满意。 其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。 28内部条件分析29内部条 件分析内部资源的价 值创造优势价值链分析价值链分析内

9、部资源的成 本优势经验效益分析经验效益分析内外部资源结 合优势SWOTSWOT分析分析内部资源综合 优势战略能力分析战略能力分析SWOT分析（一）SWOT方法：对企业内部条件与外部环境的各种因素进行 系统评价，从而确定企业最佳经营战略的 有效方法。 S：strengths 优势 W：weakness 劣势 O：opportunities机会 T：threats 威胁3031（二） SWOT方法的特点定性和定量相结合 内部条件与外部分析相结合 具有战略制定的针对性SWOT方法的结构32威胁Threat 机会 Opportunity优势Strengths劣势Weakness外 部 环 境内部条件战

10、略一战略二战略三战略四（一）内部条件1、优势分析（S）基本要素： l 高市场份 l 高生产率 l 高产品/服务质量 l 低生产成本 l 优良的研发机构 l 高创新记录 l 高级管理层 l 专有技术 l 分销渠道 l 政治保护 l 良好的战略332、劣势分析（S）基本要素：弱的控制系统 缺少资金 缺乏管理技能 内部权力斗争 弱的营销技能 缺乏原料供应 差的分销渠道 高成本结构 低产品质量 缺少创新3435SWOT外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）市场增长速度减缓 同行业竞争压力增大 新竞争者进入行业 - - - 市场增长速度加快 纵向一体化 互补产品/配套服务增加- - -

11、 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力/资源 - - -竞争劣势 相对于竞争对手的成本劣势 竞争地位恶化 产品线/服务链范围太窄 - - - 结论：战略的提出（SWOT）配比36机会威胁机会O 1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展 2、国家提倡大众消费，带动服装行业的 发展 3、竞争对手对XXX场重视程度不够 4、客户对服务的方便性非常看重威胁T1、门店设置受地域、运营限制，发展受到影响2、局部地区经济欠发达3、互联网+电商的新销售模式带来的新竞争4、同行业的竞争压力优势S1、财务结果较为合理，在同行中比较突出2、密集的门店、优质的服务能够比较好的满足足顾客3、地缘优势比较明显4、员工

12、凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势弱点W1、运营模式更新的速度2、产品周转的时间过长3、内部人员流动性大，使得内部规范过程比较艰难 4、对市场需求的感知力度不够5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高37S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发新销售模式，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住难得的发展机会，尽快解决产品周转时间过长的问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使企业内部的经营规范化、理智化。38SWOT战略分析W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量提高专业设计人员与时尚、潮流的感知度，减少产品设计对我们持续经营的影响。S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业的优势，利用互联网+大环境，为企业发展注入新的活力。2、突出我们在顾客年龄层的优势，努力提高企业价值，为未来的经营作好准备。