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1、第二章第二章 管理学的演进与发展管理学的演进与发展 第一节 管理学形成前的管理思想与实践 第二节 古典管理理论 第三节 人际关系学说和行为科学理论 第四节 管理理论丛林 第五节 战略管理 第六节 全面质量管理 第七节 学习型组织与卓越绩效模式第一节第一节 管理形成前的管理思想与实践管理形成前的管理思想与实践1. 19世纪到20世纪初是管理学的萌芽阶段19世纪末20世纪初,泰罗科学管理理论的出现，是管理学形成的标志。2. 管理学形成和发展的阶段 古典管理论阶段时间：20世纪初泰罗科学管理理论-20世纪30 年代行为科学理论出现 其特点是：标准化、制度化A 泰罗 （美） 科学管理理论B 法约尔（法
2、） 管理过程理论（一般管理理论）C 马克斯韦伯 （德） 组织理论（理想行政组织体系） 人际关系学说与行为科学理论阶段20世纪30年代-20世纪50年代，主要指行为 科学理论的形成和发展 其特点是： 重视人的因素 （美）梅奥 霍桑试验 管理理论丛林 20世纪50年代-60年代，这一阶段管理理 论学派林立。 其特征：全面性、系统性和精确性第二节第二节 古典管理理论古典管理理论一、科学管理理论 二、管理过程理论 三、组织理论 一、科学管理理论1.代表人物：泰罗被称为“科学管理之父”，著有计 件工资制、车间管理、科学管理原 理。2.科学管理理论的主要观点科学管理的核心问题是提高劳动生产率。 .科学管理
3、理论的主要内容： 工作定额原理。即选择合适而熟练的工人，在动作研究和时 间研究基础上，制定“合理的日工作量”； 为工作配备“第一流的工人”。培训工人成为第一流的工人是企业管理当局 的责任； 标准化原理。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准 化的工具、机器和材料，并使作业环境标 准化； 有差别的计件工资制。工人达到或超过定额按高工资率付酬，达不 到定额则按低工资率付酬，以此鼓励工人 完成或超过定额； 工人和雇主双方的“心理革命”。劳资双方都应看到提高生产率对双方都是有 利的，双方应变相互怀疑、对抗为相互信 任，共同为提高生产率而努力； 把计划职能与执行职能分开变经验工作方法为科学工作方法。计划
4、职 能归企业管理当局，现场工人则从事执行 职能；职能工长制。将管理工作细分，每一工长只承担一种职能； 泰罗的职能工长制为以后职能部门的建立和管 理专业化提供了基础。33 在管理控制上实行例外原则。 上级管理人员把一般日常事务授权下级管理人员处理 ，自己只保留对例外事项的决策和监督权。32-34二、管理过程理论1.代表人物：法约尔被称为“管理过程理论之父”2.法约尔的代表作是工业管理和一般管理 。他关于管理职能的划分，对管理学研 究影响深远。3.法约尔的管理思想企业职能不同于管理职能。 任何企业都存在六种活动，即技术、商业 、财务、核算、安全与管理活动，管理是 其中之一。 下级人员的主要能力是具
5、有企业特点的职 业能力，上级人员的主要能力是管理能力 ； 管理教育的必要性和可能性。企业对管理知识的需要是普遍的，应尽快建 立管理理论，并在学校中进行管理教育； 管理这一职能活动由计划、组织、指挥 、协调和控制五项要素组成 管理的十四项原则。 包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥 、统一领导、个人利益服从整体利益、个 人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、 任用期稳定、首创精神、集体精神等。37- 40三、韦伯理想行政组织体系（组织理论）1.马克斯韦伯被称为“组织理论之父”。2.理想行政组织体系是韦伯在社会和经济理论 中提出的。3.三种权力类型 任何组织必须以某种形式的权力为基础 。韦伯认为，存
6、在着三种纯粹形态的权 力，即：理性-合法权力传统权力超凡权力404.韦伯认为理想行政组织体系应建立在理性- 合法权力基础之上，并具有如下特点： 明确的分工； 自上而下的等级系统； 根据职务要求通过正式考试和教育训练 任用人员； 职业化的管理人员； 管理人员必须遵守规则和纪律； 组织成员之间的关系以理性准则为指导， 不受个人感情因素影响。 理想行政组织体系具有以下特征：结构化正式化非人格化特征在精确性、稳定性、纪律性、可靠性方面 具有优势，为新兴资本主义制度提供了一 种高效率、理性化的组织管理体系。40-41第三节第三节 人际关系学说和行为科学人际关系学说和行为科学 理论理论 1.梅奥哈佛大学心
7、理学专家，主持了著名的“霍桑 试验”，创立了“人际关系学说”。2.霍桑试验 1924-1932年，美国国家研究委员会和西 方电气公司合作进行了一项研究。这项研 究诞生了“人际关系学说”。该项研究是在西 方电气公司的霍桑工厂进行的，包括四个 阶段，因此称为“霍桑试验”。霍桑试验是在梅奥和罗特利斯伯格的 主持下进行的。433.霍桑试验的结论 梅奥在工业文明的人类问题、工业 文明的社会问题中对霍桑试验进行了总 结，主要结论包括：职工是社会人。企业中存在着“非正式组织”。新型的领导能力在于提高职工的满足度。存在着霍桑效应。 即员工对于新环境的好奇与兴趣，往往能 够导致较好成绩。第四节第四节 管理理论丛
8、林管理理论丛林时间：二战后（19501960）特征：全面、系统、精确美国管理学家孔茨把当时管理理论流派纷呈的现象称为“管理理论丛林”。49一、管理过程学派 1.法约尔是这一学派的创始者2.主张按管理职能建立管理学概念框架3.具体观点包括： 管理是让别人同自己去实现既定目标的过程 ； 管理过程具有特定的个职能，即计划、组 织、人员配备、指挥和控制 管理职能具有普遍性，但不同层次的管理者 管理职能的重点有所不同； 管理应因地制宜，具有灵活性。49二、社会合作学派1. 社会学是该学派的理论基础2. 这个学派认为：人的相互关系就是一个社 会系统，它是人们在意见、力量、愿望以 及思想方面的一种合作关系。
9、管理人员的作用就是要围绕物质的 、生物的、社会的因素去适应总的合作系 统。3.早期代表人物是巴纳德A、 长期担任美国新泽西州贝尔电话公司的 总经理一职,代表作是经理的职能他把组织看作一个社会系统，这个系统 要求人们之间的合作。B、 提出组织是：两个或更多的人经过有意识地协调而形成 地系统。 组织分为正是组织和非正式组织，正式组 织必备3个条件：明确的目标协作的意愿良好的沟通3.贝克提出了组织结合力概念。组织结合力包括： 职能规范系统； 职位系统； 沟通联络系统； 奖惩制度； 组织规程。 50三、经验（案例）学派.主张通过分析经验来研究和传授管理学问 题，即“案例教学”。51实质上是传授管理学知
10、识的一种方法.实践证明，这是培养学生分析问题和解决 问题的一种有效方式。四、人际关系行为学派 1.梅奥是人际关系学说的创始人2.主张以人与人之间关系为中心来研究管理 问题，比较注重个人。513.马斯洛的“需求层次论”、赫茨伯格“动机保 健理论”（双因素理论）等五、群体行为学派 .注重研究各种群体的行为方式。这一学 派被称为“组织行为”。51.研究各种群体的行为方式（区别人际关系 行为学派）六、社会技术系统学派 1.英国人特里斯特创立。2.注重工业工程，人-机工程问题的研究。52七、决策理论学派1. 代表人物是赫伯格西蒙、代表作管理 决策新科学，1978年诺贝尔经济学奖得 主。2.主张围绕决策这
11、个核心形成管理理论。52 八、沟通（信息）中心学派1.强调计算机技术在管理活动和决策中的运 用。532. 主张把管理人员看作为一个信息中心，强 调计算机科学同管理思想和行为的结合3.代表人物：李维特、纽曼、香农等九、数学（管理科学）学派 主张运用运筹学等数学方法研究管理问题。 5410.权变理论学派 1. 20世纪70年代形成于美国，这一理论的核心力 图研究组织与环境的联系，重点考察有关环境 变量与各种管理方式之间的关系。2.主张在管理中要根据企业所处的内外条件随机应 变，没有什么一成不变、普遍适用的最好的管 理理论和方法。3.其理论基础是经验主义学说。55第五节第五节 战略管理战略管理 1.
12、战略管理提出的背景 20世纪50年代以后，世界经济与社会 环境发生了前所未有的变化，各国经 济活动和企业经营产生了深远影响。 具体而言：(1) 变化成为企业外部环境的主要特征； 顾客方与生产经销方力量对比发生逆 转； 竞争无所不在。55-56有人用3C来描述当代经济和社会 环境的基本轮廓变化顾客竞争。 552.战略管理 组织制定和实施战略的活动过程，其 核心问题是确保组织的自身条件与外 部环境相适应，求得组织长期稳定发 展。573.战略管理的特点 系统性 战略管理以组织的总体发展为目标，指 导组织的总体行动，追求组织的总体效果 ；长远预见性战略管理着眼于组织的长期健康稳定发 展； 对外抗争性战
13、略管理的起点就是考虑如何应对外部的竞 争和压力； 灵活应变性战略必须随时根据外部环境的变化进行必要 的修正。57-58第六节第六节 全面质量管理全面质量管理 TQMTQM 戴明和朱兰是质量管理之父，先在美国推 广但遭遇冷淡，进而在日本推广，社会影 响较强 源于国际标准化组织ISO，于1994年版对 TQM做出标准定义1.“大质量”观与“小质量”观的对比 P59 结论：执行质量管理职能是公司全体员工 的责任，贯穿于企业的经营管理之中。2.全面质量管理 一种以质量为中心，以全员参与为基础， 目的在于通过使顾客满意和本组织所有成员 及社会受益而达到长期成功的管理途径。59 最早提出这一概念的是菲根堡
14、姆 58 ，美国 通用电气公司质量总经理1961年全面质量 管理一书中提出 全面质量管理的本质由顾客需求和期望驱动企业持续不断 改善的管理理念3.全面质量管理（TQM）的特点： 体现为8项管理原则：以顾客为中心关注顾客是TQM最基本的概念，要求企业 从顾客角度思考问题，了解顾客对产品的 满意程度，并据此寻求改进措施；领导作用 TQM强调领导要在组织中创造一种“上下同欲 ”状态，即通过确立组织发展方向、与员工 有效沟通、对员工有效领导和激励，创造 一个让员工为实现组织目标充分发挥作用 的积极的内部环境；60全员参与 员工参与有助于激发员工的热情和主动精神，具体 形式包括合理化建议、建立质量改进和
15、质量计划团 队、成为业务过程再造小组成员、对自己的工作过 程进行统计质量控制和自我控制等；过程方法 过程是一整套共同为顾客创造价值的连续的活动。 企业是一系列过程的组合，顾客只根据这些过程的 输出来评价一个公司。这要求企业对过程进行有效 整合，提供有效的顾客价值；61管理的系统方法 组织是一个相互依赖的多种要素组成的系 统。企业要改进质量、降低成本、提高生 产率，必须建立、实施和改进系统的质量 管理体系；持续改进 改进应成为企业的生活方式。改进的方法 包括跨职能团队、QC小组、新点子建议制 度、过程改进小组等；62-63基于事实的决策 即以事实为依据进行科学决策。这要求企 业建立有效的信息管理系统，以收集、加 工和分析数据；与供方的互利关系 外购产品和服务的质量在很大程度上影响 着企业的产品质量。这要求企业与供应商 的关系建立在合作和信任的基础之上。63第七节第七节 学习型组织与卓越组织绩效模式学习型组织与卓越组织绩效模式彼得圣吉（Peter M. Senge）学习型组织之父， 十大管理大师之一 第五项修炼：学习型组织的艺术和实务 五项修炼概括地说：1.自我超越 2.改善心智模式 3.建立共同愿景 4.团队学习 5.系统思考
