企业管理战略实施

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1、Strategic Management第九章 战略实施Strategic Management思考问题l 为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科 集团的业绩仍然成长了40%？ l 为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做 企业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、 GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业 的老板能在全世界旅行？ l 为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国 的企业平均寿命却达20年？ l 为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只 得到计划中10%的结果？ l Strategic Management联想集团CEO 杨元庆对于企业来讲，制定 正确的战略固然重

2、要， 但更重要的是战略的执 行。能否将既定战略执 行到位是企业成败的关 键。Strategic Management本章主要内容1.战略实施应解决的主要问题 2.战略实施与资源规划3.战略实施与组织结构4.战略实施与领导5.战略实施与企业文化6.战略实施与人事 Strategic Management1. 1. 战略实施应解决的主要问题战略实施应解决的主要问题Strategic Management一、战略制定与战略实施的关系失败尽管失败的原因很难分 析，但一个糟糕的战略加 之又没有能力去实施，肯 定会失败麻烦很差的实施妨碍一个好 的战略发挥作用，而管理 者可能认为是战略不适宜 于企业挽救或毁

3、灭好的实施可挽救一个不 好的战略，也可能加速其 失败的过程成功实现增长和市场占有率 目标，并能获利战略制定 适宜的不适宜的战略实施优异很差Strategic Management战略实施与战略制定的区别 l战略制定是行动之前部署力量，战略实施是行 动中管理和运用力量 l战略制定注重效能，战略实施注重效率 l战略制定是一种思维过程，战略实施是一种行 动过程 l战略制定需要直觉和分析技能，战略实施需要 有特殊的激励和领导技能 l战略制定只需要对几个人进行协调，战略实施 需要对众多人进行协调 Strategic Management二、战略实施解决的三个问题二、战略实施解决的三个问题qWho:由谁来

4、实施战略规划？人员qWhat:必做之事是什么？任务qHow:战略实施人员如何做应该做的事？实施运 作Strategic Management（一）由谁实施战略（一）由谁实施战略l战略实施者应该是比战略制订者更多样化 的一群人l取决于公司如何组织，但战略实施比战略 制定的人更多。公司高层领导、各职能领 域的管理者、生产线主管、甚至每一个员 工都可能是战略实施者。Strategic Management战略管理四方式l混乱式管理：指企业的董事会和高层经理都 不重视和参与企业的战略管理，这种企业根本 就没有实施战略管理。 l自由企业家式的管理：指企业的战略管理 工作完全由企业高层经理负责，企业的董事

5、会 根本不参与。在这种企业中，高层经理或是拥 有最大的股权，或是影响力极大的人。在这种 情况下，董事会仅是一种摆设。Strategic Managementl木偶式管理：指企业的董事会完全掌握 了企业的重大决策权，而企业的高层经理 只能唯命是从，甘当受控的“木偶”。 l合作式管理：指企业的董事会和高层经 理都积极参与企业战略管理，并且在这一 过程中积极合作。这是一种最有效的企业 战略管理方式。Strategic Managementq制定战略计划和工作规程 1)滚动计划、PDCA循环法 2)制定工作规程 q建立完成战略计划的组织 1) 建立支持战略的组织结构； 2) 确定战略实施的关键活动；

6、3) 为关键战略岗位配置优秀人才。（二）哪些是必须做的工作？（二）哪些是必须做的工作？Strategic Managementq围绕战略目标有重点地配置资 源1) 搞好战略项目规划及预算； 2) 将主要资源集中到战略目标的实现上。q创造良好的战略实施环境 1) 激发企业各部门、个人完成计划指标； 2) 培育“战略支持型”企业文化； 3) 倡导结果导向与追求卓越的精神； 4) 保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。Strategic Managementq构建战略管理支持系统1) 制定有助于战略实施的政策和程序； 2) 建立战略信息报告系统； 3) 建立内部控制机制，以保证战略方向 不偏离预定目标。S

7、trategic Managementq发挥战略实施的领导作用1) 营造支持战略实施的组织氛围； 2) 处理好组织内部政治关系；3) 适时进行战略调整。Strategic Management（三）战略实施的相关变量麦肯锡麦肯锡 7 7S S 模式模式-美 国学者巴斯克巴斯克和艾索思艾索思在日本的管理艺术 一书中提出: 战略（Strategy） 结构（Structure） 体制（System） 风格（Style） 人员（Staff） 技能（Skills） 共同价值观（Shared Values ）Strategic Management几个关键相关变量几个关键相关变量l 战略实施与资源规划l

8、战略实施与组织结构l 战略实施与公司文化l 战略实施与领导l 战略实施与人事Strategic Management讨讨 论论： 战略实施中常遇到的问题l 实施过程比预定计划慢 l 出现没有预料到的大问题 l 行动协调无效 l 竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移 开 l 参与员工无能 l 对低层员工培训和指导不足 l 不可控的外部环境因素 l 部门经理领导和指导不足 l 关键实施任务和行动描述不清晰 l 信息系统对行动监测不力Strategic Management2.2.战略实施与资源规划战略实施与资源规划l公司层的资源规划l经营层的资源规划l准备资源计划Strategic Ma

9、nagement一、公司层的资源规划涵义：在公司的不同组成部分之间进行资源分配，包括职能部门和业务分部（事业部）资源分配的基础l 资源库中对变动程度的需要l 分配过程的集中程度对三种情况资源规划进行说明l 资源总数或资源调度中不发生变化；l 资源总数增长；l 资源总数在下降或资源稳定的情况下进行资源重新分配Strategic Management对变革的感觉上的需要集中指导的程度低高高低公开竞争自由讨价还价指定优先级公式化在公司层的资源分配Strategic Management（一）无资源变化公司化分配公司化分配（集中指导的程度很高）和（集中指导的程度很高）和自由讨价还价自由讨价还价（分配是

10、分散化）是两（分配是分散化）是两 种极端情况。种极端情况。公司化分配的修正公司化分配的修正n n公司重新确定公式，为公司重新确定公式，为“讨价还价讨价还价”留下余地留下余地n n通过加权或引入新的要素通过加权或引入新的要素n n零基预算零基预算自由讨价还价的修正自由讨价还价的修正n n通过将预算项目之间的有关规划放松，可以产生自由度。通过将预算项目之间的有关规划放松，可以产生自由度。Strategic Management（二）资源增长过程的分配当公司要实施那些要求资源做很大变动的战略时，就需要各种当公司要实施那些要求资源做很大变动的战略时，就需要各种 不同的资源分配方法。不同的资源分配方法。

11、 1 1 相对资源再分配相对资源再分配不减少公司中任何一部分的资源，即仅仅是简单地将新资源有不减少公司中任何一部分的资源，即仅仅是简单地将新资源有 选择地在组织内部进行分配；选择地在组织内部进行分配； 2 2 再分配的极端方式再分配的极端方式 集中地划定优先领域（集中指导程度高）：由公司总部来进行集中地划定优先领域（集中指导程度高）：由公司总部来进行 资源分配；资源分配； 公开竞争分配资源（集中指导程度低）：在公司内开设内部投公开竞争分配资源（集中指导程度低）：在公司内开设内部投 资银行，公司各部分或分部从这个资银行，公司各部分或分部从这个“银行银行”中竞价要求额外的资源中竞价要求额外的资源

12、。 3 3 资源分配的中间道路资源分配的中间道路即采取有约束的竞价，公司分部或部分可以竞价要求额外的资即采取有约束的竞价，公司分部或部分可以竞价要求额外的资 源，但要在公司制定的标准和约束的范围内进行。源，但要在公司制定的标准和约束的范围内进行。Strategic Management（三）在资源处于静态或下降的形式下分配资源公司处于防御战略实施阶段公司处于防御战略实施阶段n n资源分配要绝对地减少某些领域的资源资源分配要绝对地减少某些领域的资源，以维持其他领域的资源，以维持其他领域的资源 供给或支持新的发展供给或支持新的发展; ;n n简单地由公司总部或中心来指定简单地由公司总部或中心来指定

13、，例如，关闭某些工厂、将相关，例如，关闭某些工厂、将相关 的领域或活动合并，以减少资源的使用量。的领域或活动合并，以减少资源的使用量。n n再分配以公开竞争的方式实现再分配以公开竞争的方式实现：可能让公司内的员工自由更换，可能让公司内的员工自由更换， 当岗位空缺时，他们将公开竞争并会分配给最需要的单位。当岗位空缺时，他们将公开竞争并会分配给最需要的单位。n n中间形式中间形式：对资源进行有约束的竞价，资源会从一个领域转向另：对资源进行有约束的竞价，资源会从一个领域转向另 一领域。一领域。Strategic Management（四）共享资源的分配n n共享资源分配共享资源分配：确定公司不同部门

14、之间资源重复使用、资源：确定公司不同部门之间资源重复使用、资源共享或资源重用的程度。共享人员（秘书）、生产能力、销售共享或资源重用的程度。共享人员（秘书）、生产能力、销售能力等，这类问题与公司的结构和体制关系密切。能力等，这类问题与公司的结构和体制关系密切。n n当部门（分部）之间有需要很好的协作战略当部门（分部）之间有需要很好的协作战略（产生协同效应（产生协同效应），在详细的资源分配上具有更多的集中指导。），在详细的资源分配上具有更多的集中指导。n n当部门和子公司独立性很强的情况下当部门和子公司独立性很强的情况下，公司总部的指导就不，公司总部的指导就不重要了重要了。 Strategic M

15、anagement资源共享的分配方式资源共享的分配方式n n从总部到分部间接地征收管理费用；从总部到分部间接地征收管理费用；n n直接征收服务费（这些服务来自集中服务部门或直接征收服务费（这些服务来自集中服务部门或者其他分部）；者其他分部）；n n直接将管理责任委托给一个指定的分部，然后由直接将管理责任委托给一个指定的分部，然后由这个分部向其他用户收取费用。这个分部向其他用户收取费用。强调内部交易强调内部交易! ! Strategic Management二、经营层的资源规划以价值链作为经营层的资源规划的框架，价值链分析的 重要作用体现在不同价值环节对公司战略成功贡献的程度大 小。在计划实施新

16、战略时，下面两个问题至关重要：规划中一定要弄清哪些价值活动对所定战略的成功实施 最重要，并且在规划时要给予特别的注意；规划一定要解决整个价值链的资源要求问题，包括价值 链之间的联系以及供应商、销售渠道或顾客的价值链。理解重点：详细的经营资源计划是怎样支持公司战略的，实现 经营层资源计划与战略的匹配。 Strategic Management 详细的资源要求 资源构成 资源确认 新资源 变动原有资源 重新安排资源与现有资源的一致性 一致性 联系资源间的一致性强调三个中心问题Strategic Management（一）资源确认对资源的有效规划，取决于规划者对详细资源需求的了对资源的有效规划，取决于规划者对详细资源需求的了解程度。解程度。管理误区：管理误区：管理者过分依赖经验作为判断标准，而不是根据管理者过分依赖经验作为判断标准，而不是根据未来的需要区考虑新战略。未来的需要区考虑新战略。经营层战略包括经营层战略包括：低成本战略、差异化战略和集中化战