企业外部环境分析1

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1、 一、环境及其要素1. 怎样理解环境？从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个 特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制约 企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。企业的环境可分为四个层次： 宏观环境、行业态势、竞合关系、顾客行为行业发展态势：两种分析方法: 行业竞争力量、活动成本市场互动模型：六种市场力量顾客行为分析：四类顾客：企业品牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场4企业的外部环境构成社会宏观宏观大势研判：经济发展趋势行业中观中观前景考察：行业未来态势微观经营经营环境侦侧：竞争合作关系企业市场市场需求透视：终端顾客行为PEST分析可以归纳为四个方面的问题：政治与

2、法律方面经济方面社会和文化方面技术方面67技术环境（Technological） 技术总体水平、技术突 破、产品寿命周期、技 术变化速度社会文化环境（Social &culture） 生活方式、社会价值 观、习惯习俗、教育 水平经济环境（Economic) 经济增长、财政货币 政策、利率、汇率、消 费、通货膨胀政治法律环境（Political) 政府政策、政 府管制、立 法、国家政局企业企业PEST分析模型政治制度、体制路线、方针、战略、规划决定、政策(尤其产业政策）政府运用的经济杠杆政府的稳定性、政治风险法律、法规：环保立法、反垄断法、专利法、商 标法、公司法、合同法、就业立法、贸易立法等

3、等。8经济周期GDP、GNP的变化、增长速度固定资产投资、货币供给利率、汇率、通货膨胀率工资水平、就业率可支配收入、人民生活水平9人口增长、人口规模人口分布、人口迁移人口质量、受教育程度、劳动力资源人口结构（家庭、年龄、性别、产业）生活方式、价值观念风俗习惯、宗教信仰文化及亚文化10国家的研究开发、研发支出企业的研究开发、研发支出专利技术、专利保护新技术商品化、技术引进、技术转让新产品、新材料、新技术、新设备新材料技术纳米技术信息技术、生物技术新能源技术、环境技术、空间技术11121990年，美国一家公司的一项产品从设计到上市的过程，平均 需要35.5个月，而在1995年，这个过程就缩短了平均

4、23个月。今 天，惠普公司有77%的收入就来自于寿命不超过两年的产品。1989年，美国一年里增加了8万多个商品品牌，到了1995年，这个数字变成 了18万个。在1990年，汽车从构思到生产约需6年，而现在仅需两年。每个晶体管的价格：8086-1.2美分，386-0.11美分，Pentium Pro-0.02美分。人们开始用“网络年”（正常年份中的3个月）来描述新经济和技 术发展的速度。数字统计摄影技术（年）电机（年）电话（年）无线电（年）真空灯泡（年）光（年）雷达（年）电视（年）核反应堆（年）原子弹（年）半导体（年）塑料（年）太阳能电视（年）13改进模型PESTN分析Political 政局稳

5、定 政府政策Economic 宏观经济变量 经济转型Social&Cultural 价值观念、生活 方式、教育水平Technological 技术总体水平 技术革新企业Nature 地理、气候、 矿产资源政府行政干预与控制通货膨胀能源供应国内经济气候源自外国企业的竞争国际政治及经济形势的稳定性我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非 处方药（OTC）的管理制度。GMP认证。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度 。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发 生变化。16城乡居民收入持续上升，居民的保健意 识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业 的融资渠道和融资方式趋向多样化。1

6、7国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学 的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题 受到重视。18各种新型的提炼技术可能在制药领域得到广泛的 应用。高技术下的药品设计（1970年至今）生物工艺学（1980年至今）生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互 为替代的产品。19波特认为一个产业是由一群生产相近替代 产品（用途相同或相近）的公司组成。产业环境分析的目的有：1、从产业看，企业未来有哪些机会和威胁。2、考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优 势和劣势，帮助企业缓解激烈的竞争。3、根据产业的回收投资能力评价一个产业的吸引力， 并预测其未来获利能力的变化。

7、4、注视产业发展前景，以便重新审定企业经营范围。20产业主要的经济特征是什么？产业中发挥作用的竞争力是什么？产业中的变革驱动因素有哪些？有何影响？竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?产业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可 能是哪一家公司？ 决定成败的关键因素是什么？2122产业生命周期模型产业的五种竞争力量分析波特提出的产业竞争分析模型是最为流 行的一种分析工具，这种方法不仅被用 在战略分析中，而且也被用于投资项目 的可行性研究和编制商业计划书的前期 研究中。2324替代产品供应商买方产业内部的竞争潜在进入者25替代产品供应商 买方产业内部的竞争潜在进入者利益相关者26波特的五种竞争力量

8、模型波特的五种竞争力量模型购买方的讨价还价能力 价格敏感性，产品成本/总成本， 差异化，转换成本，后向一体化， 集中度、数量及规模，供方信息，潜在进入者威胁 进入障碍： 规模经济 产品差异化 资本需求 转换成本 销售渠道 成本劣势 政府限制供应商的讨价还价能力 价格敏感性，产品成本/总成本 差异化，转换成本，前向一体化 集中度、数量及规模，供方信息 替代品的威胁 决定替代的因素 替代品相对价格 客户的使用倾向 转换成本 替代品发展趋势现有竞争对手之间的竞争 决定竞争强度的因素： 产业中竞争者数量、力量 行业增长速度，差异化， 固定成本与库存成本， 转换成本，退出障碍27潜在进入者的进入障碍n规

9、模经济n产品差异化n资本需求n顾客转换成本（机会成本、感情成本）n销售渠道n与规模无关的成本劣势（学习、经验）n政府限制五种竞争力之一：潜在进入者的威胁五种竞争力之一：潜在进入者的威胁产业中竞争者数量、力量行业增长速度固定成本与库存成本产品差异化转换成本退出障碍28决定现有企业 间竞争的因素典型的市场结构及类型市场类型完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断厂商数目很多很多几个唯一产品差异程度完全无差别有差别有差别或无差别唯一且无相 近替代品对价格控制程度没有有一些相当程度很大程度， 但常受管制进出一个行业的难 易程度很容易比较容易比较困难几乎不可能接近的商品市场某些农产品一些轻工业产 品、零售业钢、

10、汽车、石油公用事业， 如水、电29资产专用性沉默成本、退出成本内部战略联系感情障碍政府与社会约束30退出障碍31进入障碍与退出障碍结合进入障碍与退出障碍结合 分析产业获利能力分析产业获利能力高高低低高高高利高利润润润润高高风险风险风险风险稳稳稳稳定的高利定的高利润润润润低低低利低利润润润润高高风险风险风险风险稳稳稳稳定的低利定的低利润润润润退出障碍进入障碍32替代产品的两种概念： 一是直接替代产品，一是间接替代产品。一是直接替代产品，一是间接替代产品。决定替代的因素 替代品与现用产品的相对价值/价格比（RVP ：relative value/price）客户的使用倾向用户转向替代品的转换成本替

11、代品发展趋势当顾客被其它行业的企业的产品所吸引时替 代 就发生了33镜片 vs. 隐形眼镜 糖 vs. 人造甜料 塑料 vs. 玻璃 vs. 金属 报纸 vs. 电视 vs. 互联网34（1）促进替代的途径 以早期转换者为目标 努力提高RVP 努力降低用户的转换成本 利用前向和后向整合来创造拉动需求 促进互补产品的改进或基础设施的改进 替代品是以获取RVP和进入原产业壁垒为原则来进行定价 以替代品的新功能来扩大替代品市场替代的途径（2）防御替代的途径 辨识替代品 降低现有产品成本、改进现有产品、改进互补产品来改善现有产品的RVP 改进现有产品形象 提高现有产品的转换成本 寻找不受替代品影响的现

12、有产品的新用途 避开替代品的优势，重新定竞争 行业内采取集体主义反击行为 将目标转向最少受替代品威胁的细分市场 进入替代品产业 寻求与替代品共存与联合替代品销售额快速增加替代品厂商正计划扩大生产能力 其赢利增加351. 采购的数量2. 产品的差异化程度3. 产品占买方成本结构的比率4. 买方盈利情况5. 买方的转换成本6.产业的集中度7.后向一体化的能力8. 掌握的信息36作为买方（顾客、用户）通过压低价格、要求提高 产品质量和服务质量而同该产业竞争。决定买方议价 实力的因素1、供方产业集中程度 2、供交易量的大小 3、前向一体化的能力 4、转换供方成本 5、差异化程度 6、信息的掌握程度 7

13、、供方产品对本产业影响程度37作为卖方（供应方），必然希望提高其产品的价格 或适当降低产品质量和服务质量来牟利。决定卖方议价决定卖方议价 实力的因素实力的因素下列情形下竞争环境是没有吸引力的：竞争对手很强进入门槛很低来自替代者的力量很强供应商和购买者讨价还价能力很强38下列情形下是理想的:对手是适中的；进入门槛高；没有好的替代者；供应商和消费者讨价还价 能力弱；39目标是制定战略，这些战略将:使组织避开竞争压力以有利于组织的方式影响和改 变作用力建立持续的竞争优势40政府机构以及企业的股东、债权人、工会等其它 利益相关者对产业竞争的影响政府建立进入障碍政府作为买方和卖方的影响政府保护地方产业4

14、1未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方 式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果；过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的 合作及企业可能面临的发展机遇；未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争 强度和盈利潜力的影响。一、供方 二、买方 三、替代品厂商 四、互补品厂商 五、同行厂商 六、潜在进入者六种市场力量互动关系分析模型资源供方：员工、社会、股东资源供方：员工、社会、股东 企业运行基础企业运行基础替代品 厂商同行 厂商本企业互补品 厂商潜在 进入者中间买方：渠道中间买方：渠道外部配送体系外部配送体系最终买方：顾客最终买方：顾客企业生存之本企业生存之本买买 方方买

15、买 方方潜在市场顾客潜在市场顾客企业品牌顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客竞争品牌顾客随机流动顾客随机流动顾客从企业涉及的产业链角度考虑，模型呈树状结构：根部、树叶 重要基础。从合作的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜 在进入者这几个主体之间的关系，可发现在企业与其他厂商之 间存在着特定的相互合作的可能。从竞争的角度看，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在 进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间竞争的关系表 现在：、对资源供方即企业运行基础的争夺、对企业外部配送体系及最终顾客的争夺从互动的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜 在进入者这几个主体之间的关系，相互之间均存在竞争与合作 的可能。4 产业内部结构分析分析在同一行业中，企业之间在经营上的差异 ，以及这些差异与他们战略地位的关系。 一、战略集团（群体）1、含义：战略群体是指同在一个行业执行类似战略的一组企 业，它们对环境变化的反应相类似（竞争行为、大致的份额等） 这里的战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销 售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。 2、特征：战略群体差异体现在经营活动重点的不同 I：纵向一体化程度原材料生产 装配销售渠道采购 or 自产II：专业化程度产品系列宽度 目标客户群体 III：研究开发的重点新产品 升